数月前，中化集团董事长宁高宁在江苏调研时，对位于南通如东县的一家工厂啧啧称道。这家工厂被宁总评价为“最佳实践”。

       参观了扬农的优嘉工厂感到非常高兴，这个工厂接近于想象中的产业园区，内容涵盖了搬迁升级、产业集聚、创新发展、整合协同等。值得一提的是，安全环保工作已经深入人心，成为习惯。HSE一定要变成竞争力，不仅仅是在成本层面，它是整个产业的一部分，优嘉工厂在这方面做得很用心，标准很高，虽然成本也很高，但是非常值得。优嘉的工厂面貌很不错，管道都是锃亮的，建议其他园区借鉴扬农的管理经验和结构，扬农的管理确实非常用心。这个工厂从商业模式到技术、产品、盈利，正在保持比较好的水平。

       ——2019年5月23日，宁总在参观调研扬农股份优嘉工厂时如是说

       2014年2月开始建设，12月投产，这家建成不到5年的工厂，究竟有着什么样的神奇之处，能让宁总和到这里的中化人都竖起大拇指？

       8月13～14日，中化集团在江苏南通如东县组织召开优嘉HSE良好实践对标交流研讨会。来自集团所属危化企业主要负责人和HSE分管领导近距离走进“最佳实践”。

优嘉工厂到底长什么样？

第一站：公司调度中心

第二站：麦草畏中控室及生产装置

第三站：固废处置中心中控室及装置现场

第四站：优嘉花苑，包括游泳馆、功能区、员工家庭房、员工家属招待所、单身宿舍等

       扬农股份的领导团队从发展历程、研产销一体化、退城入园建设及优嘉HSE的具体做法等方面进行了分享，全面系统、毫无保留地从全生命周期的各个维度对HSE管理予以完整的呈现；在参观中，工厂和生活区整洁的环境、标准化的作业、醒目的标识、无微不至的生活保障，以及员工脸上洋溢的良好状态，将一个真实、立体化的优嘉投射在每个人的眼前和内心中。

优嘉工厂的成功经验是什么？

       “很震撼，很触动，优嘉是我们在HSE管理学习的样本。”这是所有与会人员共同的心声，也引爆了一场围绕优嘉HSE良好实践进行“对标—改进—提升”的大学习、大反思、大讨论。

       以下是我们对优嘉工厂HSE管理经验总结，满满干货，快来学习——

1  坚持战略引领，把HSE作为企业的信仰

       坚定实施“高起点定位—高标准选址—高标准研发—高标准设计—高标准建设—高水平运行”的“六高”战略，将HSE置于优先位置，最大限度做到本质安全、清洁生产，打造具有HSE核心竞争力的“行业领先、受人尊重”的农化标杆工厂。

2  坚持文化赋能，使HSE成为员工的自觉

       秉承“谁的业务谁负责、谁的属地谁负责、谁的岗位谁负责”这一理念，用心打造根植于心、无需提醒的自觉文化，引领大家由重视向重实转变、由参与向负责转变、由操作者向属地管理者转变，HSE正成为优嘉的核心价值、全员习惯和基本能力。

3  坚持科技兴安，努力实现本质安全

       本质安全是企业HSE的生命线，如果无法做到本质安全，“一切事故都可以避免”就是一句空话，优嘉把投入当投资，致力于技术创新，最大限度实现本质安全。

4  坚持环保优先，向环保要效益

       坚持绿色发展、环保优先理念，向环保要效益，实行化学品全生命周期管理，通过源头控制、末端治理一系列技术和管理手段，推进清洁生产，节能减排，追求绿色制造，创建透明、绿色工厂。

5  坚持行为管控，实现行为保安全

       注重高素质人才队伍建设，严把“入口关”，注重内部培养，千方百计创造拴心留人环境，严格落实上岗培训机制、人岗匹配机制管理，加强关键岗位能力培养，持续提升员工HSE意识和能力。

总  结

       HSE源于设计，HSE源于管理，HSE源于责任，HSE就是战略、生产、业务，优嘉始终将HSE作为发展战略、生产运营、业务流程不可分割的一部分，构建“战略引领、文化赋能、科技兴安、环保优先、行为管控”的系统化格局，HSE在创造价值的同时，也为企业赢得了更大尊重、信任和发展空间。

对标优嘉，我们应该怎么做？

       “为什么我们的思想解放总是‘慢半拍’？我们的人才为什么难引更难留？我们的努力从哪里开始？研产销的界限到底在哪里？如何让对员工的关爱成为严管的后盾？工艺管理如何更加精细化？如何做到体系化、系统化管理而非碎片化？如何更好地选择和管理承包商……”这些都是企业管理工作中常有的疑问。

       “知不足”是一种态度，用什么样的态度对待HSE，就有什么样的结果。优嘉是一面镜子，也是中化实业转型与产业升级的榜样。为者常成，行者常至，优嘉之所以能有今天的发展，是扬农股份管理层长期用心、持续改进的结果，是扬农股份结合自身发展一步步积累和改进起来的，是完全中国原生的、世界水平的现场管理。

       要打造世界一流的化工企业，HSE管理也必须是一流的，要成为受人尊敬的企业，HSE管理就必须是典范，从集团战略出发，当每个企业，每个与会人员把自己、把自己的企业放到中化集团的企业坐标系中，以行业标杆的水平来衡量自身的管理时，大家由衷地意识到与优嘉相比，HSE管理中的差距是深刻的、具体的、真实的，也进一步激发大家从不同角度自我剖析，分析问题、探讨良策，再次激活企业主要负责人的改革激情和敢闯敢试的基因。

       面对集团新的发展机遇，我们该如何发力？面对现有管理中存在的差距与问题，我们又该如何解决？经历了此次优嘉之行，他们有话要说——

“优嘉的现场管理值得我们敬佩和学习”

第一小组发言代表

钱立新  泉州石化总经理

       优嘉将HSE要求落实到研产销全过程和各个角落的做法，将HSE作为核心竞争力的意识以及优秀的现场管理值得我们学习，值得我们敬佩，其对HSE的投入，带来HSE高绩效和经济效益，同时又带动更多的HSE投入，进入HSE管理的良性循环，是我们其他企业羡慕的。我们可以从哪里开始努力呢？首先需要从加大对HSE的管理精力投入、物资和人员保障投入开始。我们回去将立刻召开班子专题会，统一思想，编制行动计划，将环保、现场精细化管理、安全文化提升、队伍建设作为优先关注的方向，正视差距，真抓实干，迎头赶上！

“把HSE融入到日常经营管理中”

第二小组发言代表

晏永  北石化总经理

       在油品质量评价、油品添加剂等方面开展研究，提高移动源污染治理效果；轻资产加油站网络开发中，由市场开发人员与质量管理人员，HSE管理人员共同组成团队，提升开发的竞争力，油站、油库改造要有超前一步的意识；在HSE文化宣传，设备防护，交接班管理等细节方面借鉴优嘉经验，坚持对基层员工的严管与厚爱，解决实际困难。我们希望利用一年时间，通过在体系打造，保障投入和文化建设等方面的持续改进提升，形成油品销售企业自己的优秀实践。

“优嘉的研产销是无缝对接，是软连接”

第三小组发言代表

陈先进  湖北中蓝宏源总经理

       经过昨天一天的学习和现场参观，确实非常震撼，由于同属于精细化工行业，我们与优嘉相似度高，冲击更大。从研产销、市场导向、“菊酯”精神等各方面，优嘉都提供了宝贵的经验。优嘉的研产销是无缝对接、是软连接，而我们的则是硬连接，研发、工程、生产和市场界限太过清晰，相互之间熟悉了解不够。作为化工生产型企业，我们要探索建立自身的技术部门和专业的工程放大队伍，发挥桥梁作用，要实施研产销的统一考核。

“很少有企业能够有这样的魄力”

第四小组发言代表

王军祥  太仓环保总经理

       优嘉具备环保管理的超前意识和行动，很少有企业能够有这样的魄力，前期几个亿投下去建设环境危废处理装置，但正是因为这样，才能在当前生态环保的高压之下踏踏实实做好生产经营！我们将马上梳理优嘉实践，结合自身设计改进目标，制定改善方案并执行。我承诺，在未来对标优嘉实施改进过程中，除了亲自安排和落实对标总体工作以外，要保证亲自抓最难最重要的措施，体现有感领导、责任文化；在后续项目实施中，要提高项目HSE投入比例，从设计上提高标准，提高本质安全，如厂房从钢架结构转成混凝土结构，从源头上减少维修工作量，降低维修高空作业等风险，在中蓝二期项目中将选择更高HSE标准的安装承包商。

“从‘闻气而动’到‘望尘而动’”

第五小组发言代表

冯卓彦  中化东方总经理

       会后，我们将立即展开环保危废管理自查，杜绝超期存放。要借鉴优嘉HSE管理网络架构，思考如何将相关工作和部门与HSE协同起来，如何提升信息化、自动化水平，如何将一些好的工具如黄马甲、月度之星、“一图、两单、三卡”、能量隔离管理等加以运用。“闻气而动”是种很好的管理方式，下一步我们将探索“望尘而动”的管理模式。此外，中化涪陵搬迁在即，优嘉经验告诉我们搬迁要有高标准和高起点，不能安于现状。

“没有对比就没有‘伤害’”

第六小组发言代表

杨蕴毅  阿拉尔艾特克水务董事长

       没有对比就没有“伤害”，我们的水厂是新疆自治区的标杆，但集团公司6月检查时评价我们的水厂是“毛坯房”，当时我还不服气，但看完优嘉，我觉得很惭愧也很佩服，并意识到我们不能再固步自封了。意识决定行为，行为决定机会。在优嘉，HSE可以从一个花钱找事的部门变成了一个对经营极大推动又有帮助的部门，这是优嘉带给我最彻底的改变，我需要对HSE重新定位。以前我们重要的职能性工作HSE不了解也不参与，这次回去后，HSE就要全程参与，不是设备上、工艺上说行就行的，HSE部门不是一个最后收拾烂摊子的部门，而是前期就要导入的一个部门。

“如果有能力投资化工厂，我愿意选择优嘉来合作”

第七小组发言代表

何俊恩  广东石油副总经理

       如果有能力投资化工厂，我愿意选择优嘉来合作。为什么？企业经营我放心，员工风貌我喜欢，谁不愿意合作？设想一下，我们的加油站、油库都能够做到优嘉这个样子，我相信社会上有很多老板愿意把自己的企业交给中化来管理，这不就是轻资产管理输出的具体变现么？

       优嘉的方方面面都值得我们去回味，不是单独的一个点出色，而是经营的各个层面。一家企业每个作业都有章可循、处处交底，甚至连厨房都有相应的细节标准，这一定是举全员工之力才能达到。还有个小例子，领导宿舍都在北面，而员工宿舍在南面，足以说明企业对员工的管理“以人为本”，用心思考。在交流中，员工多次提到优嘉是自己职业生涯的归宿，你可以感受到，优嘉的员工和企业是一体的，是真正的命运共同体。

“‘八化’体系为HSE管理提供了系统保障”

第八小组发言代表

赵洪阳  天津石油总经理

         “管理制度化、制度表单化、表单程序化、程序智能化、智能信息化、信息数据化、设备自动化、行为可视化”，优嘉通过建立高标准的、横向贯穿全局、纵向落实到底的HSE管理体系，做到了从全局着眼、从细节入手，一手抓抓体系建设，一手抓体系落实。我们的差距集中在文化、体系和队伍三个方面，特别是当前的管理制度主要基于专业建设，做一项操作、一单业务的操作要求，分散在不同的专业制度中，存在HSE管理体系未能全覆盖、落实工作量大的问题，结合石油销售轻资产战略，我们将进一步梳理完善体系，从系统培训、宣传教育、行为监督、考核优化等方面着手，以人为核心，进一步提升我们的HSE管理工作。