如题。

       各位市场人，对于这个问题，你的答案是“YES”，还是“NO”？

       值得，还是不值得？如果你身临其中，这是个问题。

       产能严重过剩时代，产品高度同质化，拼价格、拼推广、拼渠道，已经忙得不亦乐乎，都在感慨产品低效、营销失灵，行业严重内卷，真的值得重金购买一个老品牌吗？

       注意，还是一个活力堪忧的“老”品牌。老，可能意味着老而弥坚，也可能是年老色衰，在忠诚用户面前，是经典，在新生用户面前，是过气。

       尤其是农化行业，鸟多林子小。

       近2,000家农药企业，40,000多个证件，在600多亿的农药市场，围绕700多个有效成分进行残酷的存量竞争。有没有发现，我们的新品阵亡率越来越高？当家产品的价格体系越来越脆弱？用了十几年的新品打造、品牌维护套路，越来越低效！在同质化面前，农化市场人陷入了群体焦虑。

       于是，象征性地内卷一番后，大部分人无奈地选择了躺平。存量市场，从不相信眼泪。

       躺下的人，逐渐明白了一些道理：

       在心智时代，一个普普通通的产品，是无法称之为品牌的，哪怕是自嗨，也不行。

       只有时代的营销，没有一成不变的营销。只有符合时代精神的品牌，才能完成0到1的蜕变，才能从“当红”到“长红”。

       经典品牌，不知不觉中，被贴上“老牌子”、“过气产品”，一边顽强抵抗不讲武德的年轻产品，一边在产品生命周期的下坡路上狂踩刹车，隔三差五还要回答“廉颇老矣尚能饭否”的灵魂拷问。

       品牌的诞生，从未如此艰难！品牌的传承，从未如此波折。

       所以，如果你的答案是“NO”，情有可原。

       当然，也会有人回答“YES”。

       在其他消费品行业，这种案例很多，比如强生收购“大宝”、欧莱雅收购“小护士”等。不讨论这些品牌收购案例成功与否，单论品牌资产拥有权收购而言，我们可以看到，一个成熟的品牌，确实充满了魅力。

       以往，我们对品牌的认知，是品牌在获客、溢价、信任、转化上的巨大价值，而今，在营销环境充满不确定性，行业日益内卷化的背景下，品牌的价值更是散发耀眼光芒。

       回到农化行业，在这次能源双控带动的涨价潮面前，我们发现，只有那些直面刚需，手握品类顶尖品牌的企业，在定价时才能气定神闲。

       在绝对刚需面前，经历过心智考验的一流品牌，更能取得用户的宽容对待。

       无论是强强联合，还是蛇吞象，品牌资产的重组，都是一种品牌购并行为。

       品牌购并，相比品牌开发，是一种极为迅速的品牌组合建立方法。品牌化运营的企业，通过对行业一流品牌资产的购并，可以迅速提高市场份额，获取关键性无形资产，如核心技术，从而实现品类化垄断，树立更强大的业界形象。

       重金购买一个老品牌，表面上是品牌购并的战术呈现，其实质上，是企业对品牌资产的战略重视。

       在这个时代，也许每一个企业家，还需要回答一个问题：

       在你心中，你想打造的是一个企业，还是一个品牌？

       企业，只是一系列产品或服务的生产商，但还不是品牌本身。而品牌是消费者心智中一系列感知的总和，是消费者在重复购买过程中形成的无形资产。

       很多从工业时代奋斗过来的企业，自带生产商属性，而对耗时耗精力、投入高产出慢的品牌打造无感，乃至漠视。

       做企业与做品牌，有什么不同？首先是企业价值观不同。做企业，潜意识里喜欢做大，追求企业规模，好大喜多，热衷于多元化驱动，漠视用户需求，惰于与消费者互动。做品牌，喜欢做专、做强，一条道走到黑，坚持“以人性为本”，坚信用好产品打动用户，做一个有温度、有厚度的品牌化组织。

       并购，作为一个资本时代重要的企业运营策略，无论是企业并购，还是品牌购并，或许都应该回答，并购的背后，是要做什么？企业间并购，回答的是“做企业”问题；品牌资产购并，回答的是“做品牌”问题。

       因此，回答“YES”的人，其内心一定是对品牌带有敬意，充满向往的人。

       回到这个问题，农化行业好像这种品牌购并案例并不多，甚至说，没有。

       我们听说过很多企业之间的收购故事，比如利民化工与威远生化、中化与先正达、UPL与燕化永乐等。这类收购，大多出于企业发展战略层面，或强强合作，或取得某项核心资源，提高企业级核心竞争力。

       农化企业间的并购，大部分回答的是“做企业”问题。

       在结构化去产能背景下，选择抱团取暖，共同做大，优先考虑战略性生存，这是大部分人的答案，符合大部分人的认知。

       因此，当以保护性杀菌剂为主的利民股份发布公告，披露使用自有资产2,000万美金购买科迪华中国代森锰锌商业资产（包括转让的专有技术、转让的商标、转移的登记数据、转移的药效数据、授予买方的许可注册数据和许可使用包装设计和标签的权利等）的时候，行业一片哗然！

       据悉，该笔商业资产，主要包含了代森锰锌代表性品牌——大生。众所周知，大生，自上世纪90年代被引入中国市场以来，历经陶氏、科迪华多年连续化推广，在果树、蔬菜病害防治中发挥了关键作用，在用户中享有良好的口碑及极高的认可度，是少见的用户指名购买产品，是行业内公认的一流产品品牌。

       而利民控股，既是中国代森锰锌产能、市场占有率的领先者，旗下也有行业领先的代表性品牌——利民领秀，为什么仍然重金购买大生这样一个老品牌呢？其投资的背后，有什么样的战略思考？

       首先，利民控股，应该就是那个回答“YES”的“人”，那个对品牌带有敬意，充满向往的“人”。一个企业，跨过“利”的层面去思考企业发展道路，才能经得起路上的诱惑，才能坚定不移地往既定战略，聚焦前行。表面上是战术行动，实质上是企业价值观的自然流露。利民控股以这次品牌购并事件，展现品牌化运营企业的战略决心。

       这个时代，选择“做品牌”的企业，多少有点“个性”。

       其次，此次购并，利民控股将获得大生专有技术、包装设计等重要的品牌无形资产，利民控股由此将进一步提高其在代森锰锌领域的核心竞争力，从产能规划到核心技术，都将进一步巩固其市场地位，利民控股有望凭技术优势，代表中国代森锰锌产业，参与全球竞争，在奠定国内市场领导者地位的同时，改变全球代森锰锌产业格局，促进民族企业向世界品牌迈进，发出来自中国的声音。

       说在最后：

       对老品牌而言，重新焕发活力的机会有两个，要么购并，要么升级。资本时代，购并很容易，难得是背后的战略选择。心智时代，升级是必由之路。

       如何升级？

       概念升级。无论从品类概念，还是定位概念，老品牌都能从品类分化、用户细分中，找到自己的方向。

       视觉升级。消费者不论老、新，其消费驱动力是一样的，左脑负责理性，右脑负责感性，对老品牌而言，定期的视觉升级，是唤起用户感性判断的主要手段。

       模式升级。新品类需要新模式，老品牌的升级，需要重新定义品类属性，进化成新品类，而进化的主要力量来源于模式创新。至于是打破原有品牌运营思维，还是渠道的迭代更新，都在考虑范畴。

       传播升级。心智时代，品牌传播可以选择的方式很多，但内核在于品效一体，流量转化。对老品牌而言，事件营销的舆论发酵，内容营销的价值创造，尤为重要。

       总之，回到题目，产品内卷化严重，是否值得重金购买一个老品牌，其实是企业的战略选择问题。

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