2012年，“燕化扫飞”单品过亿，缔造中国农药单品传奇，燕化永乐一跃成为农化行业黑马；2014年底，前陶氏益农大中华区总裁杜晖加盟燕化永乐出任掌舵人，再次震惊业内，随之，燕化永乐开启蜕变之路。

       与跨国公司合作，大力引入外企产品，燕化“传奇”、“迈露迪”等产品再次惊艳农资市场；环保重压之下，燕化永乐未雨绸缪，兴建河北乐亭高标准新工厂并于2017年投产，年产能3万吨，最大释放产能10万吨；2018年，燕化永乐农化板块营收近5亿元，位居中国农药行业制剂销售50强榜单第5位，人均销售业绩500多万，成为业内最强战力团队。

       如今，农化行业，国内外局势突变，企业合并重组加速，面对机遇和挑战，是拥抱新机遇、快速改变，还是砥砺奋进、铿锵前行？燕化永乐再次站在历史的十字路口。

       近日，记者采访了燕化永乐杜晖总裁，看燕化永乐如何抉择。

燕化永乐总裁杜晖

       记者：2014年底，您加入燕化永乐成为当时震惊业内的一件事，请谈一下为什么要离开陶氏加盟燕化永乐呢？

       杜晖：离开陶氏加入燕化永乐，我想从中国农化行业所处的背景说起。我国是农药生产大国，每年的产能约有370万吨，加上一些无证违规生产情况，年产能在400万吨。但是农药的实际需求量在100万吨，这注定了农化行业是供大于需的局面。

       说实话，中国农化行业的民营企业很辛苦，大多数都处于“三明治”局面。由于环保政策压力，目前原药生产困难，生产成本增加，而终端农产品价格疲软，农民投入意愿不强，制剂企业在夹缝中生存是难受的，燕化永乐也基本上处于这种境况。

       我加入燕化永乐，是抱着为中国农化行业尽点绵薄之力而来的，期望让燕化永乐成为农化行业领导者。可以确信，我对行业的认识是没问题的，但是对民营企业问题的认识有差距。这几年，我在燕化永乐的一些战略，有些是成功的，有些是乏善可陈的，但总体而言，是稳步向前的。

       记者：杜总加盟燕化永乐4年多时间，燕化从销售额、产品研发与引进、乐亭新工厂投产等方面都发生了很大变化，燕化永乐品牌和业绩得到行业认可。请谈一谈您加入燕化永乐以来，主要做了哪些方面的工作？或者说，对燕化永乐影响较大的几件大事。

       杜晖：燕化永乐本身基础不错，有一定的品牌积累，但是存在的问题也很明显。来到燕化永乐之后，我就制定了5年规划。

       首先，解决产能和环保问题。我国农化产能虽大，但是设备落后，环保问题较多。随着中国政府对环保的重视程度越来越高，环保问题成为农化企业面临的最大压力。而燕化永乐的旧厂，不但规模和产能小，而且设备陈旧，在环保重压之下，很可能被关停，原有产能与燕化永乐成为农化行业领导者的战略目标也难以匹配。因此，建设一个环保、安全、高标准，而产能和规模有保证的新厂非常必要，燕化永乐河北乐亭工厂应运而生，目前年产能3万吨，最大释放产能可达10万吨，可以满足中国10%（按照实际100万吨需求计算）农药市场需求。

       其次，与跨国公司合作，引入竞争力产品。农化行业有一条不变定律，即产品为王、技术为王、创新为王，现在、过去、未来，一直会如此。农化企业离开产品是没有前途的，但是在新产品、新化合物研发方面，中国农化企业要想通过自身努力来成为行业领先者，10年内还不太现实。燕化永乐要想脱颖而出，成为领先者，就要与全球一线优秀外企合作，引入有竞争力的新产品，尤其是在新化合物合作登记方面，丰富和加强燕化永乐的产品线。

       再者，整体服务意识和定位的提升。企业总是强调客户是上帝，但是并未真正意识到服务的内涵，更没有很好地去落实。这些年，我们确立并时刻强调渠道和用户是上帝，以客户的满意和双赢为第一出发点，与客户形成了强有力的粘性。

       团队是帮助事业成功的基础。这几年，我们通过外引内培的方法，打造了一支高效的团队。对内，加强团队内训，从内部培养和提拔了一批优秀的年轻人，同时从外企引进合适的人才。可以说，目前燕化永乐拥有一支能征善战的铁军，人均销售业绩500万元，在业内处于领先地位。

       记者：外企的产品种类很多，引入和推广成本也较高，请问燕化永乐在引入外企产品时是如何考量的？目前燕化永乐与外企合作的产品占比有多大？

       杜晖：我们选择的外企产品，首先是要能解决中国政府和农民生产需求，比如水稻、小麦这些主粮作物，生产一定要有保证，需求的农化产品量大而且要高效低毒。为此，燕化永乐相继引进了科迪华的夏麦飞（原陶氏益农除草剂产品）、氯虫苯甲酰胺等产品，还有德国巴斯夫的吡唑醚菌酯、意大利意赛格的四氟醚唑等产品。目前，燕化永乐在水稻上的产品组合是第一位的，在拌种、除草、杀虫、杀菌等方面有很多解决方案。此外，在经作区，如柑橘、苹果、蔬菜等作物，燕化永乐已经有了丰富的产品。

       其次，引入的产品有一定差异化，而且尽可能是外企的专利产品，这样可以保证产品有较长的生命周期。

       记者：近些年，不少农药企业着手植物营养业务，但成功者不并不多。2015年，燕化永乐启动了植物营养项目，请问是基于什么原因？目前，植物营养版块经营情况如何？

       杜晖：在过去的20～30年，化肥对农作物增产确实起到了很大作用。但是，目前，已进入瓶颈期。主要表现在，中国化肥使用量大、利用率很低，对农业环境污染是巨大的，土壤中并不缺氮、磷、钾等大量元素，只是得不到有效利用，这是一种浪费。

       然而，中微量元素是缺少的，均衡使用中微量元素可以有效提高农产品产量和质量，这是一种发展趋势，也是2015年燕化永乐与国际植物营养企业合作引入中微量元素、生物刺激剂等产品的出发点。

       为什么一些先行者会失败或者说做不起来？很多情况下是低估了植物营养产品的推广难度，他们会认为农药产品分这么细、推广这么难，我们都做好了，何况植物营养产品呢？

       其实，农药企业做好植物营养产品并非易事。农药产品对靶标的效果是立竿见影的，而植物营养产品的效果不是通过一两次田间示范试验就可以做到，而且受天气、种子、植保等因素影响较大，需要在作物最终收获时才能看到效果，从这个角度来看，植物营养产品并不好做。

       起初，燕化永乐在这方面也没有做足准备，从产品选择、精神准备等方面都不足，2016年可以说是铩羽而归，有利的是中微量元素、生物刺激剂这类植营产品的渠道与农药相同，我们有明显的渠道优势。一直到2018年，植物营养板块才有了收获，预计2019年会迎来大的突破，尤其在大田作物水稻上。

       记者：如今，国际国内农化企业并购重组加速进行，中国化工收购先正达，拜耳收购孟山都，陶杜合并，沙隆达收购安道麦，UPL收购爱利思达，利民股份收购河北威远等。您如何看待这种现象和趋势？在合并重组方面，燕化永乐会有什么样的动作吗？

       杜晖：植保行业有自己的特点，必须从新化合物研发、原药合成与生产、制剂加工与生产，再到渠道、田间地头去推广应用，必定是自上而下、一体化的。几家跨国农化企业产品能够占据全球70%以上的市场，从研发到田间均是一体化的，产品研发是随市场需求而动的，上游和下游是全通的，这样才能达到最好的市场效果。

       但是，现在随着研发费用越来越高，新化合物越来越少，企业之间的竞争越来越大，运营效率和利润降低，即使是跨国公司的日子也很艰难。通过合并重组，企业的研发费用至少下降30%，工厂可以关掉1/3，渠道整合又可以节省1/3的人力物力。因此，除了整合过程中刚开始会发生一些额外的成本和损失之外，整合之后你会发现其研发成本、内部的管理成本、投入成本会减少很多很多，而他们的市场规模则会增加，这样一来运营效率会提升，利润率就会增加。

       当然，中国的农化企业又有自身的特点，农药的研发、原药生产、制剂加工是分开的，这种情况下，各环节的优势不大，运营会更加艰难。通过这两年国内外企业之间的兼并重组可以窥见，全球大整合越来越快，上游原药与下游制剂企业之间、原药企业之间的整合在加速，中国农化企业之间的整合也会越来越快。

       对于燕化永乐而言，要想成为农化行业领导者，不单是自身壮大这一条路径，整合也是战略措施之一，我们也正在与国际企业探讨，相信不久就会有新的动向，毫无疑问这是方向。

       记者：中国有2,000多家农化企业，他们之中有很大部分不具备合并重组的优势，无法通过整合的方式来生存和壮大，那么这些企业未来的出路在哪里？您有什么建议？

       杜晖：在环保和市场的双重压力下，中国农化企业的生存会越来越艰难。具有创新力、规模化、集约化的企业会有出路，从现实来看，中国2,200多家农化企业中大部分不具备这样的优势，可以很残酷地说，他们中间很多是没有前途的，很多都会退出，没有太好的出路。

       中国的作物面积很大，种植结构很丰富，就大宗作物而言，小企业没有前途。不过，我建议小企业可以着眼自身特点，聚焦某一作物，做好产品和服务，不失是一种好的选择。

       记者：您觉得，未来中国的农业会进入到一种什么样的境况？

       杜晖：从全球来看，非洲的土地正在被大力开垦，美洲也不缺土地，虽然中国土地资源没那么丰富，但是中国的粮食需求不是问题。可以预见，在未来10～20年，作物产量是可以满足人们需求的，因此，想通过作物高价值来实现农民增收是不现实的，那只能是提高作业效率。

随着土地流转加快，科技的进步，尤其是生物科学技术领域，中国农业很快会进入机械化、智能化、精准化和无人化的农业4.0时代。而高质量、高标准、高品质的订单农业会成为一种趋势，植保技术将成为订单农业的关键环节，将大有可为。