据市场监测数据，从2001年到2010年，中国劳动力供求关系发生了根本性的改变。2001年到2009年我国劳动力市场求人倍率（劳动力需求与求职人数比率）均低于1，即劳动力供给大于劳动力需求。从2010年开始求人倍率提高到1以上、且逐年提高，已从2010年的1.01提升到2016年的1.12，即劳动力需求已超过供给，且供给缺口呈小幅度扩大态势。

       求人倍率1.12代表的意思就是，112个职位需求，只供应100个劳动力，不考虑其中的结构性差异，至少有12个职位没有劳动力可来补充。又过了10年，求职者和企业的地位早已发生了反转性的变化，企业从原来不焦心的用工变成稀缺，求职者从原来被挑选的位置演变成了更为主动的、自主选择职业的状态，向远离制造业的方向转移。

       新就业的人口向制造业转移的可能性正在持续下降，其原因是多方面的。人口红利失去了，劳动力总体在下降，兴起的BAT等互联网服务业凭其弹性时间、较高收入、很大自由度吸引了越来越多年轻人。高等教育普及后的年轻人看不上辛苦的制造业环境。制造业用人成本投入普遍严重滞后于形势。

       这种状况下，制造业企业要真正把新进入劳动力市场的人当成不可或缺的资源来争夺，将存量人才精心呵护起来才不至于离企跳槽，才能维持用工基本需要，进而实现自身的发展。

       制造企业的收入水平及辛苦程度相对来讲优势处于下风。相当多年企业在待遇给付上采用较低的基数，也压制了入职的欲望，甚至让已入职的产生跳槽的可能。所以制造业必须向少用人的智能化发展才有前途。

       其次，小微企业在人才争夺的角力中处于不利位置，也是造成招聘难的一个原因。

       体制内需求处于最有利的第一梯队（所以在这些领域的人才配置效率也最低），然后是大型国企、外企、BAT公司，再然后是在市场中业绩优秀、名声良好的企业，再最后才是中小企业、创业企业。

       第一梯队：招聘方几乎不需要任何宣传，就应者云集。

       第二梯队：多居于垄断行业，自带光环，气派多金，在人才吸引、招募、培训等各个环节都舍得花钱，对求职者的吸引力足够大。

       第三梯队：口碑好的民营企业在特定的区域性市场里，竞争力很强，可以吸引大量本地人才就业，在跨区域人才竞争中，魅力和实力略显不足。在人力资源上处于够用不够优的状态。

       第四梯队：中小企业、创业公司，名不见经传，很难在第一时间进入求职者的视野。公司规模和阶段，决定了没有太多的钱来支付高薪。在人才争夺这个大饭局中，既吃不饱又吃不好。

       企业发展需要团队力量，负责人是企业核心。所以招、用、留人决定因素在企业负责人，支撑因素是人力资源管理体系。很多创业多年的制造业企业，年年、月月在招人，好像求人似渴，其实是犯《马说》中无马人的老毛病。他们仍沉静在旧有的用人思维中，仍习惯性地借助原有体系里支撑下，人员管理、团队建设能力没有因势而变。在人员招募上没有经过系统性学习和思考，没有真正贴近人力市场，不能走进新劳动者的内心，对员工价值认定远离同行水平，因此在出台进人、用人策略时，斤斤计较，患得患失，吸引力不足，适应准备度不足，难以有效吸引新人加盟，难以选拔出合适的人才效力，甚至难以稳定原有的骨干队伍。

       招到人，留住人，用好人是人力资源管理的重要目标。种下梧桐树，方迎来凤凰留。企业要把人力资源当作第一资源，重心放在解决自身准备度不足、能力不够的问题上，主动学习人力资源知识，提高招聘新人的准备水平，在可以触及和影响的范围内，吸引和选拔出适合公司需要的人才。制造业企业要根据社会购卖力变化，同行业平均社会劳动时间等调整员工薪酬水平。现代的人力资源管理实行以人为本，鼓励创新创优，已淡化无私奉献之说。同工不同酬，简单的计件计时制早就过时了，必不可少的各种各样激励政策成为用工常态化条件。用工不缺的制造业企业秘诀就是经常赋予薪酬管理新意，进行持续不断创新，从而让企业产生巨大的凝聚力及向心力，形成人力资源越聚越多的洼地效应。

       总之，制造型企业要化解招人难，就要瞄准第一、二梯队，以及灵活用人企业，以他们为榜样，革新除弊，营造进人良好生态，致力创造吸引人条件、留用人的氛围。否则只能久陷用工荒的泥潭，不能自拔，难以脱身，久而久之，青黄不接，制造无人可用，自毁发展前程。