这是一个纷繁庞杂的时代，机会不断频生却又稍纵即逝，规律无所不在却又扑朔迷离。

       这是一个信息爆炸的时代，人们在越来越小的问题上知道得越来越多，而在重大问题上知道得却越来越稀少。

       这是一个对未来难以预知的时代，大家只会关注今天的我出了什么问题，却不去想这个问题在三年前其实是可以避免的，也对未来之路感到迷茫。

       这是一个渴望英雄的时代，尤其是那些可以预知未来并能做出正确判断，以及顺应潮流的“超人”。

       一直以来我们总认为世界的变化是可以预知的，当没有准确判断未来的时候总是懊恼不已，比如今年的原药价格波动剧烈，没买到低价产品的企业感到很后悔，殊不知事情没有你想象得那么简单。《王志刚论战略》一书中作者的观点值得思考：“在宏观方向上，世界的发展确实有某种趋势，但是中观发展和微观发展却几乎不可能被设计，现实是由许多偶然与巧合一次又一次碰撞而成的，我们能做的就是在枯燥的日常中发现问题，并在棘手的问题中找出价值。”

1  当危机突然降临时，战略比战术更重要

       让我们一起找找农药行业、农药企业、农资人自我发展中的问题都是什么。

       “请不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”这是一句很有名的话，据传是雷军说的，在互联网圈子里广为流传。

       其实在农药行业，这句话照样适用。

       近两年农药行业的关键词不外乎“疫情”“极端天气”“农产品价格”“农资涨价”“限电限产”“环保安全”等。

       2020年“疫情”带来的额外增长你预测到了吗？

       2021年的你是否延续了2020年的增长势头？是否预见到了2021年开局的艰难？

       农药市场全年的重大震荡是否让你始料不及？你是否预测到了2021年8月之后的原药价格失控？

       那么，2022年是否还会有更多的始料不及和难以预见：农药价格在高位之后的走向，会让你始料不及；“拉尼娜”到来之后的天气状况，也会让你始料不及；甚至近在眼前的农药“淡储”结果，还是你始料不及的。

       你能预测到2022年春启将会怎样吗？

       你能预想制剂价格能否被零售店和农户接受吗？

       你能预见2022年农药市场到底是喜还是忧吗？

       再弱弱地问一下，你能预判原药价格何时下行？下行到什么位置？

       你会说，这太难了，不好说！

       的确难，即便预测对了，想必也是蒙的。

       但是，众所周知，2020年疫情之下能把增长保持到年底的企业是有的，2021年依然保持较快增长的企业也是有的。今年8月农药高涨行情之下，依然有很多制剂企业利用供应链优势在涨价之前进行了大宗采购，避免了后续价格猛涨带来的冲击和供货不足带来的影响。

       为什么这些企业在疫情之下能够保住增长？能够持续增长？

       是这些企业产品质量高，推广模式好吗？还是他们的人员素质高，团队能力强呢？是，也不全是。

       即使没有疫情，这些企业也能够按照计划正常增长，也许这个增长他们在几年前就做到三年计划、五年规划中了，这是战略，不因外部环境变化而改变。只不过这两年在多变的市场因素影响下，他们比一般企业更能够专注做好自己的事，相比其他企业他们在销售增长和发展上更突出罢了。

       为什么这些企业能够采购低价原药，是他们判断准了吗？是，也不是。

       即使今年没有出现原药价格波动，这些企业也是会按期采购的，这也是战略。在战略中他们明确地抓住国内原药淡季进行采购，什么时候是淡季？当然是6、7、8三个月了，只不过今年情况特殊，8月之后出现如此大幅度、大面积的涨价，让那些有供应链战略的企业优势更加明显罢了。

2  有无清晰战略，结局大不相同

       接下来我们就来聊聊战略和战术。还是那句话——“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。”

       大到企业小到个人，有时看似很努力，却总是“事倍功半”，因为他们都是在作战术上努力，只是在闭门造车而已。

       所谓战术级的努力：第一阶段就是淡定，第二阶段是用力，第三阶段就出现扭曲。

       就像在今年没有明确产品战略规划的企业，在涨价之初他们的表现是“淡定”的，觉得涨价只是一时的。到了10月份却发现不是想象得那样，价格依旧高企而且还有上涨的趋势。于是他们开始“用力”，先是给采购压力，让他们低价拿货，拿不到货奖金就会受到影响；然后是要求产品生产部门降低生产成本；接着要求研发部门降低产品配方成本；最后是让市场和销售部门进行涨价。这些一系列措施由于用力过猛就会带来战术上的“扭曲”。具体体现在哪里？到市场上了解一下就知道了！

       此时，反观公司自身，核心原因是它已经无法通过战略挣到钱了，无法通过战略来达成目标了，于是只能靠战术，进行着战术上的无谓努力。

       由于没有长期规划和定位等战略，农资经销商2022年也可能会面临同样的经历。以草铵膦产品为例：多数经销商面对7月份的涨价，淡定；面对8月份的涨价，依然淡定；到10月份还涨价，仍然保持淡定。你正在战术级努力的第一阶段，第二阶段快到了，当前草铵膦制剂价格已经到了60,000元/吨，你还淡定地认为后期价格会降下来。然而你应该知道农药市场一直是有刚性需求的，到了用药季节，当农药零售店需要拿货而你没有库存的时候，只能对零售店采取涨价的措施，还有就是向厂家不停要货。此时无论是涨价，还是向企业要货或许都为时已晚。这些战略上的判断失误导致了战术上的“扭曲”，于是经销商就会抱怨零售店提前不进行存货，抱怨厂家不提前告之。这个场景每年都会发生，以后也还会不断发生。

       此刻，经销商自身应该反省一下，造成以上局面的原因是：自己缺乏清晰的战略，没有对产品的明确定位，缺少长期发展规划；如果再加上与厂家之间缺少信任，就只能一单一单地做生意，每年挣着辛苦钱，尤其在今年不确定的农药市场，判断失误就会导致连连亏损。

3  年终岁尾，你的战略战术将何去何从

       亚马逊的创始人贝索斯曾说过：如果你考虑今后一年干什么，你马上就会想到有很多的竞争对手。

       但是，如果你考虑三年以后干什么，你会发现你的对手就少多了。

       如果你思考的是五年、七年，甚至十年以后，你该做什么，你就想不起来谁是你的对手。

       贝索斯，就是一位特别具有战略眼光的企业家。他的观点在农药行业也是适用的。

       考虑明年干什么，你就会想到很多困难，价格等因素是你避不开的。

       多想想三年以后干什么，你就会发生当前的市场机会多了，会想办法抓住趋势适应变化。

       五年以后回头看，2021年将是农药行业的分水岭，也是农药企业、农资经销商的新起点。

       在此之前，战术上勤奋些就可以发展得很好，能够抓住眼前的机会就能够实现当期的利润，跟得上市场节奏，便可以做好生意。

       从今往后，没有战略上的考量就会在瞬息万变的市场环境中随波逐流，一不留神就会被市场大浪带走；没有战略指导下的战术，可能会让你深陷泥潭。

       年终岁尾，很多农药企业都开始制定2022年的销售目标和经营预算了，你是基于企业战略来做呢？还是按董事会或公司领导层下达的增长任务来做呢？

       2020年你的销量增长了多少？2021年的原定计划完成了吗？2022年目标又该怎样设定？

       还有最难的就是价格策略问题，你该怎么制订？

       以下面的算术题为例你又该作出怎样的选择：

       根据市场规律来看，降价5%将会带来50%的利润跌幅，远远大于销量下跌5%所造成的20%的利润跌幅。下面是2个选项：

       选项A：接受价格下降5%，销量保持不变。

       选项B：接受销量下降5%，价格保持不变。

       估计80%以上的管理者会选择A，你会说对于选项A，销量、市场份额、员工利用率、销售费率对于企业发展更重要。那么，2022年你是打算削减销量还是降低价格呢？

4  2022年该如何制订价格战略

       关于如何在2022年制定产品价格，笔者谈谈自己的看法。企业需要的是价格战略，而不是简单的定价策略。在经济大发展的时候，你不需要百分之百地准确定价，但2022年你必须做到定价精准。

       第一，在空间上要做到准确定价。不同区域，差别对待，但是需要保证渠道利润一致。

       第二，在时间上要做到准确定价。对2022年进行时间分段——淡储、春启、旺季、补货季、库存消化季，针对每个时间点的定价做到略有差异。

       第三，在产品组合上要制订精准方案。2022年多做价格组合，少做价格让步，针对不同市场、不同类型客户做出精准的产品组合，给出组合定价，模糊单个产品价格。

       第四，在产品价值传递上要精准。当你的产品对用户没有价值的时候就只能谈价格了，一般来说，你的产品特色或者说差异性就是价值，要把价值精准地传递出去，让渠道和用户感知到。

       没有战略支撑，很难做出正确的决定，战略就是预见，就是能够在关键时刻做出重大抉择。

5  2022年如何为战略“找魂”？

       预见力是准确把握未来趋势的关键能力，预见之后我们才能打通现在和未来。

       复盘2021，你做对了哪几件事？

       100%的企业人会说是6、7月份储备原药，大多数营销人员认为8、9月份是说服经销商多多进货，对于许多经销商来说就是增加库存了。

       但是，没有战略指引，谁敢在9月份还压那么多库存？这几年一直讲的都是如何清货来降低渠道库存。

       所以，我们需要穿越偶然和必然，这样才能够连接起点和终局，找到前进的方向。

       2021年冬储收不收？

       2022年春启怎么办？

       2022年面对的市场问题：存量市场遭遇瓶颈，增量市场在哪里？2022年市场竞争乱，如何做到乱中取胜？

       2022年战略选择依旧很多，关于技术研发、生产工艺、供应链、品牌、产品和服务等，应该选择哪一个？

       这就需要回答：“我是谁”“我从哪里来”“我要去哪里”，企业或经销商需要面对的是“唱什么调，树什么旗子，走什么道路”等最核心的战略问题。

       对于以上这些洞察本质、直达核心问题并找到独特解决方案的过程，著名战略咨询师王志刚形象地称为“找魂”。

       “魂”是什么？对个人而言是理想，是前行指路灯；对企业而言，“魂”是决定企业核心竞争力的努力方向；对企业管理者而言，其使命就是为企业找到这个“魂”，从而明确企业的使命，建立长远的战略目标、愿景，带领团队一往无前。

       有了“魂”，才能以此作为战略推进的逻辑和起点，才能成为整合资源、集中力量、汇聚目标的战略“定海神针”。企业战略制定者需要通过“找魂”为企业或者项目找方向、找平台，给决策者“换芯片”、找信心。

       以2021年11月农药行业大事之一的利民集团收购“大生”品牌为例，利民集团以战略眼光去审视收购“大生”品牌，就是在“找魂”，从而找到成为“保护性杀菌剂领跑者”的演绎逻辑和起点，并通过“大生”这一保护性杀菌剂的旗帜产品，进行资源整合（与先正达的战略合作，未来双方可以进行更好地资源共享），集中力量（与苏垦深度合作，通过苏垦以此产品为核心去打造市场），最终成为“保护性杀菌剂领跑者”战略的“定海神针”，实现全球品牌的终极目标。

6  2022年，你的战略方向在哪里？

       著名学者、商业思想家吴伯凡老师说：“战略是为了创造尚未出现的机会，着眼于增量。战术是对眼前难题的解决，着眼于存量以及对存量的优化。”

       没有战略规划的企业，未来几年可能将找不到客户，没有产品可卖。我们一起来看看农药市场会有哪些变量，哪些增量。

       首先你必须明确你的产品要卖给谁？自家业务员？经销商？零售店？还是农户？卖给谁最难？卖给谁最容易？笔者认为卖给农户最容易，解决了他的问题他就会购买。

       其次一些营销新模式你拥抱了吗，这些都会影响企业发展的机会。

       再次未来的农户是什么样？你深入研究了吗？你的产品将来卖给谁？

       此外新型合作社大量涌现，你不去选择，未来增长点在哪里？

       未来平台型经销商整合加速，市场占有率会不断增加，渠道品牌将被市场接受，你还不去拥抱大平台，未来合作的客户可能就消失了。

       此外，针对农药三大品类来说，未来又将呈现怎样的格局呢？笔者认为：

       灭生性除草剂市场将呈现“楚汉相争”“三国演义”格局。对于草甘膦、草铵膦、敌草快这三大类灭生性除草剂该如何选择，确实需要好好策划一下。

       杀虫剂市场新格局即将形成：氯虫苯甲酰胺强势进入，阿维菌素和甲维盐苦苦支撑，虫螨腈、虱螨脲“虎视眈眈”，茚虫威乘机而入与各方复配。

       国产杀菌剂进入品牌时代，无论是生产企业还是经销商需认清品牌的价值。

       未来企业要想持续增长，没有品牌战略怎么可能？品牌价值将被深刻认识，从而避免低价竞争。大家应该可以感受到品牌产品生命周期更长久，以老带新生意更好做，品牌企业的新产品也广受热捧，有多个品牌产品的团队士气一定高。

       以上这些变化中都能够找到很好的增量机会，抓住机会制定出适合企业的战略，就可以在未来避免“黑天鹅”事件出现后的不知所措，乱了分寸。

       所以笔者认为，2022年将是二元竞争到价值共生的企业战略调整元年。

       在此提醒战略制定和执行者需要认清：战略是要长期主义，但是长期主义不是简单的坚持，是微创新的叠加，是创新下的迭代。绘制战略地图后，要选择一条路径，坚定信念地迈出第一步，在行走的过程中，更要抬头看路，遥望远方是否通畅。

       最后，还是那句话——

       这是一个纷繁庞杂的时代，机会频生而又扑朔迷离，转瞬即逝；规律无所不在，却又难以把握，只因我们“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

       2022年，请“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”。