看到这个题目，有哪些读者会相信？

       不管你信不信，笔者自己都不信！那为什么还要用这个题目呀，并不是哗众取宠，而是想以此来说说现在农资行业中大家的心态。

       就如同生病的人，都希望一贴灵；又如练武的人，都喜欢有绝招；也像是破产的人，都渴望买彩票中大奖！面对2022年，农资市场面临进入21世纪后最大的、持续时间最长的震荡，最难以预测的趋势，最束手无措的局面，最看不清的未来，面临着最不由之主的命运选择。此时，多数企业不知道自己哪里出了问题。在哪些方面不知道。

       因此，当前农资人的心态也是希望有那么一个宝典，用“三招两式”就能够解决将要面临的市场难题、搞掂2022年的销售目标。亲爱的读者们，不好意思了，在这里要给您泼一盆冷水——这是痴人说梦，至少这篇文章不能给出那“三招两式”。因为与往年不同的是，面对虎年农资市场仅用一套方案、一种策略、一条路走到头的营销模式可能会无效；需要营销部门用多种策略做出多个备选方案，需要在不同的阶段选择不同的道路走完2022年。

       这是因为，2022年的不稳定性带来了更多不确定性和未知变量：

       （1）原药价格的不稳定性，这是确定的。进入12月份已经有部分原药价格出现动摇，到了1月依然是在经销商的观望中震荡着，这种震荡更坚定了经销商甚至是制剂企业观望下午，看看有几家制剂企业发布价格表就知道了。

       （2）生产存在变数，这是近几年不变的。2021年的“双碳”会不会持续影响到今年，高压安全环保的态势成了常态，冬奥会区域性的影响时间多长？

       （3）渠道经销商的观望，这也是确定性的。在与同行兄弟企业交流中，也都在说：要么没收到淡储款，收到淡储款经销商也不急于发货；即使需要用药了也希望能从企业那里得到保价的承诺。

       （4）终端使用者不买账，这还是确定性的。这个终端也包括零售店，笔者参加了几场零售店订货会，基本都是以未涨价的方式在收钱；农户更因为大姜价格低、柑橘市场不好、甚至稻谷的价格也没达到预期而积极性下降。

       （5）病虫害发生不明朗，这一点倒是跟往年一样——其实是不可能明朗的。

       （6）天气变化情况异常，常常被用来用做完不成指标的借口的天气问题，年年都这样。

       （7）企业间的竞争加强，这也不是一年两年了。但是2022年将出现变化，降维打击增多，大企业开始蚕食小企业的地盘和市场份额；企业间合纵联盟增加，产品共享成为常态，战略合作也出现新模式（泰禾与先正达的环丙氟虫胺合作等）。

       （8）企业急于需求新的增长点，农药企业在药肥方向、特种药肥方向上的发力以及旗帜鲜明的进入微生物产业。

       （9）最后，东部农药企业的西迁，真的就确定吗？搬迁过去是确定的了，生产稳定性呢？技术人员能够满足吗？投产之后的政策变化呢？很多人在说2022年随着西迁企业的产能释放，原药价格必将有一波下调，笔者对此持不同观点。

       这么多的不确定性，处于农药行业中的个体该怎么办呢？

       面对高企的价格，身在市场部的你在做策略时，迷茫吗？

       面对观望的经销商，身为销售经理的你在与客户沟通时，还有底气吗？

       面对无从下手的市场，身为企业经营者的你，如何打开局面，有破冰良策吗？

       作为经销商，马上就要用药了，是继续观望，还是火中取栗？

       虽然，市场震荡、行情不确定、悲观和观望情绪浓厚，但是对于2022年的农药市场不要盲目悲观，而是应该理性的客观——问题有很多，机会也不少。

       需要正面问题，积极寻找机会，在2022年做好这三件事。

       第一件事：掌握逆增长年代的生存智慧，找到企业的第二增长极，并将其作为2022年甚至是在未来“迷航的灯塔”。

       为什么企业需要第二增长极，甚至需要多个增长极？至少有两个显而易见的原因，首先是规避企业生存风险的需要，其次就是企业现在所依赖的业务都有自己的生命周期，有难以突破的瓶颈，如果不适时开辟第二增长极，企业的现实业务一旦受阻增长就难以为继。

       因此——

       2022年单品牌企业，要积极寻找并打造“第二品牌”。

       2022年单品类（杀虫剂、杀菌剂、除草剂等）优势企业，要开拓“第二品类”。

       2022年单个产品也要开发“第二应用”或“第二作物”。

       这样的增长符合英国管理学家查尔斯·汉迪曾经提出的著名“第二曲线”理论。他认为跟人类相关的一切生命和组织，包括企业、国家、政府和联盟，都符合“S型曲线”的增长规律，企业正是如此，每个业务起始阶段都是投入期，要投入资金、培训人手，进行各种尝试，这个阶段的特点是投入大、产出小。因此个人或组织必须在第一增长曲线达到顶峰之前，致力于开辟第二曲线，旨在当前者无力上行时，第二曲线爆发出活力。

       先看看农药企业寻找第二增长极的六大路径：

       （1）围绕渠道价值提高寻找增长极。

       作为渠道驱动优先的农药行业，这自然是最重要也是最有效的方式，企业首先应该看看现有渠道类型，然后通过战略预见来判断未来渠道模式，选择适合自己的渠道进行合作并为渠道提供有价值的产品、有差异化的服务，找到企业与渠道共赢的模式，聚焦产品价值传递、实现销量增长。

       （2）立足产品布局，拉开产品的带宽。

       农药是功能性产品，也是更新换代很快的品类，更需要提前登记布局。农药企业需要不断扩大视野、拉开产品的宽度进行登记，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地，剑指行业重兵地位甚至王者地位常走的路径。如氯虫的登记已经被扩展到玉米、甘蔗、蔬菜、桃树、棉花、大豆、荔枝、草坪、甘薯、番茄、苹果、豇豆、大姜、辣椒、卫生杀虫等。再比如阿维菌素在水稻福寿螺上的推广，在柑橘红蜘蛛上的推广以及阿维菌素做为配打药剂的宣传等。

       （3）在农业的纵深上寻找增长极。

       最近几年比较多的就是农业社会化服务，飞防、统防统治、套餐、作物解决方案；也有企业在产业链上做了尝试，向种植端发展或者想农业深加工用力。

       （4）发现即将爆发的风口，立刻扑上去。

       跟农业纵深发展是有关联的，有的抓住了飞防的爆发或购买飞机做服务、或开发适合飞防的药剂产品。2022年的机会可能是在作物解决方案上，你做好准备了吗？

       （5）利用与合作伙伴（尤其是供应商）的关系建立增长极，这一方式很适合制剂企业，或者销售力很强的企业，如先正达与利民在“大生”品牌上的合作。

       （6）在企业能力和资源的边界上寻找增长极。

       企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源——如农药制剂企业的销售能力，有的农药企业有良好的政企关系，有的具有原药优势，有的具有生产能力的优势，有的具有研发和成本优势。这是企业的财富，应该把这些能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。德鲁克强调“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，这句话用到现在，用到农药企业上异常贴切。

       成功有路径，也更需要找到规律，笔者总结出做好“第二增长极”的三个规律供大家参考：

       规律一，解决市场痛点问题的新业务更容易成功。

       伴随飞防而生出的飞机研发、销售，针对抗性小虫而做的产品，满足种植大户提质增产需求的产品（最突出的是近几年火起来的劲驼）。

       规律二，能够直接价值协同的新业务或新产品很容易成功。

       这里的价值协同主要是企业和经销商、零售店之间的协调双赢，这方面绿业元的套餐产品“芸乐收”做的最好，很多企业也在做作物解决方案，做适合飞防的产品开发，经销商们在做飞防、打通产业链为种植大户提供社会化服务，实现协同增效。

       规律三，依托具有足够亮点的产品建立的新业务成功概率大。

       很难属于可遇不可求，中化的“宝卓”应该算是、中保绿农的“阿泰灵”也算，清原农冠的专利产品应该是最具系列优势的。

       第二件事，基于——方法论=底层逻辑+环境变量，设定好2022年实现增长的方法论，如果说第一件是是“战略”，那么现在要做的是战术。

       要得到在2022年打胜仗的方法论，就要先找出农药行业的底层逻辑，然后发现其中的环境变量。关于这一点笔者在《随着氯虫专利到期，杀虫剂市场将迎来一次“血雨腥风”》中针对杀虫剂品类的思考做了详细阐述，感兴趣的朋友可以搜索查看。

       第三件事，清除企业内部限制增长的主要因素，在使命牵引下，通过激活组织建立增长型营销模型。

       上面说的很热闹，可是大部分企业在2022年可能闯不过这个大考，因为每个企业中都存在阻碍成功发展新业务的限制因素。在农药企业中，主要的限制我们继续成长的不利因素有哪些呢？笔者总结出四个方面：

       限制因素一，观念和认知。

       在经营理论上自我局限，生怕对核心业务、传统业务不聚焦。比如以杀虫剂见长的企业不去开拓杀菌剂、除草剂市场，怕丢掉了优势。观念限制的另一个表现是发展的路径依赖，执着于过去成功的逻辑，突不破旧的成功模式。比如以渠道下沉获得增长的农药企业，在格局发生变化之后无法转换新的经营路径，没有适时地与更有战略优势、技术优势的平台型经销商合作，在县级客户发展空间越来越小的情况下，自己的业务也越做越差。

       限制因素二，人才结构和机制。

       选拔出独当一面的领军人物是培养新业务的关键前提，而在单一业务的情况下，经营者局限于轻车熟路的业务模式，不知道如何识别和支持新业务的领军任务。这一点在2020年疫情以来的新媒体宣传带动业务方面、线上销售新模式探方面被表现的淋漓尽致。并且管理老业务和管理新业务的方式是不同的，现在多数农药企业没有区分，比如销售杀虫剂产品和销售草铵膦这样的通路除草剂产品，再比如管理省级平台客户和管理县级经销商等。新业务机制理不顺，内部创业就无法发育，也就搭建不出新业务团队。

       限制因素三，内部治理。

       需要把新业务团队看着一个创业的企业（这一点诺普信做的很早也做的比较好），从过去的老板或总经理管理企业转型到与新业务团队共治模式。

       限制因素四，文化氛围。

       文化氛围不支持创新在农药企业中是非常突出的，你的企业是不是也不支持开拓新业务，不支持创造新模式，墨守成规。工作环境集权唯上，让有创新意识的年轻人不敢越雷池一步，有创新作为的人得不到激励。

       总之，寻找“第二增长极”也好，形成基于“底层逻辑+环境变量”的方法论也罢，都需要突破限制因素。而这是一个系统工程，不是“三招两式”就能够做到的。需要企业在业务拓展路径上做安排，机制上有保障，有合理的治理架构和团队搭建，要有文化支持。

       2022年，市场已经苏醒，春启即将开始，最后一次与大家分享在震荡的2022年如何实现增长，做好这三件事不一定能够打胜仗，只希望对您和您所在的企业有所脾益。