【理性分析中国创制产品的国际化（上）详见：http://www.jsppa.com.cn/news/yanfa/894.html】

5  并购

       除了自己在海外开分公司，创建自主品牌之外，海外收购/并购也是不错的创建品牌，或者传播品牌的途径。

       只不过并购或者收购，收来的孩子不随我们的姓，也不能随我们的姓，怎么看都不是亲生的。如何善待他，把他当成一家人，与我们同呼吸共患难，需要我们的气度和智慧，也需要我们的灵活性。这方面国人不是很擅长，我们对外族一直是同化为主，不喜欢共存。和欧洲那种七大姑八大姨，你家里有我的人，我家里有你的人，没事玩玩相爱相杀的游戏风格完全不同。时至今日，我们对外国人也没有找到一个合适的定位。鲁迅曾这样表达过他对此的忧虑：中国人对于异族，历来只有两样称呼：一样是禽兽，一样是圣上。从没有称他朋友，说他也同我们一样。

       好在现在对外交流日益增多，出国和出差没有啥大的区别，更不用说中国大妈的广场舞走出国门，给我们带来了更多的自信，也带给世界另一种冲击。这种冲击让世界更审慎地关注我们，也可以说是提防我们，我想外国人也不喜欢被中国同化。所以我们无论是自建，还是并购收购，海外的公司就要成为一家彻头彻尾的当地公司，即使不彻头彻尾，也不要有太多的中国元素，不要看起来你就是一家落户当地的中国公司。这不仅仅是为了文化上的互融，也有助于信任感的建立。记得我们有一次在巴西，当地分公司的经理在一个行业聚会上，很多人都认识他，和他打招呼，非常亲热。这样的感觉非常和谐，大家坐在一起没有陌生感，之后在一个彼此信任的前提下和当地公司互动，自然顺畅之极。

       欧美公司进入到中国的策略也是尽最大努力本土化，而且最近一些跨国公司把运营中心也迁到了中国。对中国人的授权从采购价格上，逐步转移到了高级管理，这是很大的进步。不止中国哲学里有内用黄老、外示儒术，以及外圆内方之类的韬略，外国人也有。

       收购/并购的过程中，有一个很有趣的现象，那就是：“你大爷永远是你大爷。”这主要是人们对收购/并购前后的股东变化，感觉很迟钝，他们更关注于品牌本身。比如吉利是一个中国本土企业，在大家的心中也就是一个普通汽车品牌。2010年吉利收购了沃尔沃100%股权，吉利还是那个吉利，但是神奇的是，沃尔沃在国人心中也还是那个沃尔沃，依旧是豪华汽车品牌。2018年吉利收购戴姆勒的股份，成为奔驰最大的股东，奔驰这个品牌也没受到太多的影响，依旧受到国人追捧。

       同样的，2017年中国化工集团收购先正达，收购完我们再看先正达，它看起来也不是国企，依旧是位于瑞士巴塞尔，由捷利康+诺华组成的那个海外农化公司。

       2017年沙隆达收购ADAMA，合并后的公司还叫安道麦，依然是全球农化行业的领军企业之一。这或多或少让我们多了一份淡定和从容，只要我们不瞎折腾他，别人家的孩子在我们家也能健康成长。

6  优势

       在海外市场，假如从零开始创建自己的品牌，首先遇到的就是海外人才的引进，如何去网罗最优秀的研发人员和销售人员。其次海外团队的组织建设与管理，也是很难短时间内达到预期的效果，随之而来的就是产品推广效率和创新性技术研发速度的挑战。相对来说，海外收购能够避免以上两个难题。

       企业发展到一定阶段必然面临着扩张。在这个全球化时代，规模是一个很重要的参数，尤其是在充满竞争的农化行业，企业只有达到一定的规模，有些活动才可能开展，才能取得规模经济。而为了扩大规模，在异国他乡投资新建生产设施，时间和资金的投入不仅大，而且充满不确定性。如果并购一家当地企业，可以充分利用原有企业的原物料来源、销售渠道和市场份额，在资金方面也可利用原有企业的渠道进行融资，从而大大减少了扩张过程中的不确定性，降低了市场风险和财务成本。

       而且，通过海外并购可以迅速进入当地的分销渠道。现在国内农化公司海外扩张的主要目的，就是如何把自己的产品纳入当地的分销渠道。被并购企业同当地客户和供应商多年来所建立的信用，是我们最为缺少的资源。利用好这些资源，迅速地在当地市场上占有一席之地，顺便把其他子公司或者关联公司的产品引入该市场，是并购的最佳结局。

       下面是中国企业的两则并购信息：

       2019年1月，红太阳完成了收购阿根廷Ruralco公司60%股权，目的是推进海外销售渠道布局和品牌营销，将公司的产业结构从制造端往市场端延伸。

       2016年，大康收购了巴西粮食贸易商Fiagril Ltda.，紧接着在2017年完成对巴西粮食贸易商Belagricola公司的收购工作。在完成对Fiagril和Belagricola收购之后，公司对巴西粮食的控制能力达到600万吨到800万吨的规模，预计在未来2～3年内能够达到1,000万吨以上，占巴西4%～5%的市场份额，大康在巴西农资业务的市场份额达到3%以上。

       在资本合纵连横的表面下，技术和品牌资源的整合更接近事实背后的真相，这也是自主品牌发展过程中必须要解决的难题。无论技术还是品牌的积累都需要相当长的市场周期，毫无疑问，并购是最快的成长方式。

       当然，收购或者并购，也有一大堆后续的问题，比如人员的去留，文化的统一，很多情况下收购并购结束后，你拿到的或许只是一个空壳。这需要在收购/并购之前有非常完善的策略和手段。

7  困扰

       尽管收购/并购有诸多好处，但是在实际操作中也出现过问题，比较显著的有3个方面：首先是并购的盲目性：中国企业对海外企业的选择不够理性和客观，喜欢并购海外大品牌或者当地的知名企业，但兼并这些明星企业之后才发现，这些企业之所以愿意被收购，很大程度上它们已经步入暮年，难振雄风，或者干脆已经濒临破产。海外人士评论中国企业并购时，认为我们过于关注一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得不多。

       其次是并购之后的文化兼容。中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究自己的规矩，往往是“一根筋”。双方在管理理念上容易发生冲撞。当初德国戴姆勒兼并美国克莱斯勒时，尽管双方文化同宗同源，在管理理念上也发生过激烈碰撞。套用当时媒体的话说，叫“欧洲围栏”圈不住“美国野马”。直到数年之后，“围栏”与“野马”才逐渐适应对方。中国的文化与西方差异更大，我们面临的冲突还将更为激烈。

       明基公司也曾遇到过类似的事情。当中国的研发人员为抢占市场，加班加点做产品研发的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞假期，拒绝加班。东方的感性文化遇上了西方的理性思维，集体荣誉与个人权利有了冲突，双方都很难理解对方。时至今日，中国农药企业开始在海外设立各种分支机构，相应的管理模式只能保持灵活，各地员工思维模式不同，不可照搬国内的方法。

       海外曾经对并购失败的企业有过一个调查，85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。90%的调查者认为实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。由此看出，新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素。同时建立以共同价值观，建立第三文化理念，才能消除民族优越感，尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。反面的例子则是中国买主往往急于要将新并购的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。

       当然我们上面的案例都是大公司之间的，农药行业的并购大多属于中小企业之间的，和大公司之间的并购并不一定相同，双方领导人的个人情感和意志可能会更重要。

       再就是国内企业进军海外，很容易产生急躁情绪。在未作充分的市场调研之前就“动手”，结果有许多后续环节跟不上，导致整体战略受阻。这方面我们要学习一下比利时的优美科公司。该公司上世纪80年代进军亚洲市场时，先立足香港，然后对大陆进行“辐射”，待慢慢摸清市场行情之后再开始“登陆”，从设立办事处到合资、并购、独资办厂，经历30多年的摸爬滚打之后，现在在中国成功建起了多家工厂。

       “集体行动”也不失为另一种进军海外的方式。中国农药企业进入海外市场的时候，不一定都是在当地生产原药，加工制剂。那些助剂公司、包材公司、物流公司，甚至建筑安装公司都可以趁势介入。这种捆绑式的“集体行动”对于新进入海外市场的公司来说相对比较安全，在当地也可以互相有个照应。

       无论如何，企业成长需要有量的积累，从立足当地到走向国际市场，再变成跨国企业，都有一个过程，不可能一蹴而就。这种发展过程需要中国企业的耐心，而我们普遍缺少的就是耐心对客观发展规律的尊重。

       之所以用了很大的篇幅讨论并购，主要是考虑不远的将来，海外并购或将成为国内企业的新常态。走出国门不仅仅有国内企业扩展规模的内在动力，在环保、安全双重压力之下，加之印度农药生产体系的不断完善，中国农化企业外在的压力将会更大。除非不再做农药，否则走向世界已经是企业发展的必然。

       对并购过程讨论以及利弊的分析，也有助于国内企业开办海外分公司，招聘海外员工时参考。我曾见到一些公司里面有海外的员工在办公，但是除了老板之外，国内员工把海外员工当成兄弟姐妹的并不多，如何促进国内员工与海外员工的融合，如何让海外员工理解国内的行为规则、奖惩条例，并不是一件简单的事情。如果没有耐心的沟通，很多事情海外员工对中国规则是无法真正理解的。而更加困难的事情是，让海外员工对中国老板产生信任感。没有信任，被并购的企业或者海外设立的分公司，就不算真正的属于你。    （未完待续）