《流浪地球》风靡全国时，电影中有的那句台词令所有人记忆犹新：“道路千万条，安全第一条。行车不规范，亲人两行泪。”电影中每次运输车一发动，都会听到这个提示音，声音宏大，高亢有力，想记不住都难。

       如果做什么事之前，都能有这种强制性的风险提示，我们就会少犯很多错误，尤其是决策性的错误。以前听到一种说辞，当一群犹太人讨论事情并需要做出决策的时候，如果前面的人都表示赞同，那么最后一个人一定要表示反对，而且要想尽各种理由去推翻这个决策，即便他内心也非常赞同。

       有这样一个硬性反对机制，犹太人做出的决策会更为理性，既可以避免别有用心的人利用道德制高点来达到目的，也可以规避民主旗帜下的多数人暴政。

       本文从“最后一位投票犹太人”的角度进行撰写，有些是建设性意见，有些则是为了反对而反对。从不同角度思考中国创制产品的国际化进程，讨论各个阶段我们可能遇到的问题，让我们的决策更加理性，更加符合市场规律，这是笔者的初衷。

       文中的创制产品，可以理解为具有自主知识产权的新结构物质，也可以理解为中国创新的原药和新制剂，原则上是中国企业在海外首家登记的产品，市场上尚无同种产品销售。

定    位

       读大学的时候，老师上课总在强调基本概念的重要性。概念不清，彼此讨论的时候就会有理解上的差异，随之而来的就是逻辑上的混乱。因此，我们在分析中国创制产品的国际化时，首先要给中国的创制产品进行定位。把自己的产品定位搞清楚，如同把基本概念搞清楚，后面的困扰就会少很多。

       客观地讲，市场上现有的农药已经满足了大部分国家的种植需求，如果还有哪些病虫草害控制不了，那也不是药的问题，而是人的问题。一个原因是现有农药的使用方法不对，造成抗性产生加速，再多的新药也不够用。还有一个原因是很多药效优异的品种都因为各种原因被禁掉了。

       市场上现存的农药有效成分有几百种，常用的也有一百多种。这些有效成分已经构建了涵盖绝大部分作物、可以防治绝大多数病虫草害的农药体系。现有的农药体系尽管不完美，但是基本上够用，除非有康宽那种一鸣惊人的产品，否则普通的新结构化合物，想在这个体系内大放异彩是很难的。就如同一个转学而来的插班生，想在这个班级里半年内成为班长，基本上是不可能的事情，除非这个班级有了重大变化，比如重新分班，或者班长突然退学，才有可能。

       所以，我们对中国创制产品的定位，就是一个插班生的角色，这个班级里面有学习好的同学，也有力气大的同学，有地域歧视的同学，也有自己的老乡。只不过这个插班生怀揣梦想，志存高远，不愿与流俗合谋，不想与现实苟且。他是梁启超笔下《少年中国说》那个前途似海、来日方长的中国少年。

策    划

       有了插班生的定位，有了中国少年的梦想，就可以静下心来，策划一下创制产品的设计、生产和销售的过程。

       从个体上看，不排除创制产品的成功很大一部分是靠运气，但是作为一个整体，一个创制产品能够成功进入市场，也有一些章法可循。这里讨论的章法指的是创制产品的市场规律，而不是指化学结构上的设计思路，也不是各种创新产品的技术优势。

       国内的创制研发人员，大多与市场脱节，把几个活性结构做一些组合和修饰，看到一些活性作用就觉得离成功不远。其实对一个产品来说，有效是最基本的要求。说实话，有效的化学结构可谓数量庞大，一个商业化的活性成分，其原始专利起码要列举几十个分子结构，哪个也不见得比你手上这个类似结构差，绝大多数情况下，你手上的那一个都不是独特的。任何一个热门的农药活性成分，做一点基团变化，或多或少都会有些活性，这也是很多专利产品在专利保护期的时候，会有很多类似物上市的原因。

       由于我们的研发能力有限（这里不包括被中国企业收购的先正达），普通的创制企业还没有能力随意挑选结构来做下一步的研究，那么如何设计产品才能达到最优的结果呢？

       首先判断的是它的商业价值，看它未来可以带来的社会效益和经济效益，结构是否新颖，药效是否独特，都要在市场上去证明自己。如果是做水稻用药，它的主要市场肯定在亚洲；如果是高粱上使用的，那就要以非洲市场为主；如果是麦田用药，可以销售到欧洲；如果想做巴西市场，只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根据自己的目标市场来策划化合物的结构，会让你的产品设计有的放矢，而不是撞大运似的遇到啥算啥。

       想要利润丰厚，目标就是欧美市场的产品；理想没有那么远大的，目标就是非洲市场；两头都想兼顾的，目标就是南美和亚洲市场，这两个地区农药使用频率高，登记推广也容易一些。

       除了考虑作物的分布，也要考虑价格的因素。你的化合物结构新颖，作用机制独特，药效又好，就是成本太高，那也很难进入市场。有人说大公司的产品上市初期都那么贵，一吨原药的价格都是几百万，我们为啥还怕成本高？

       当然要怕，因为我们没有品牌，我们的产品在市场上没有说服力。记得几年前有一个著名新药要在巴西上市，上市之前只做了为数不多的几次药效展示试验，结果还没等新药生产出来，就已经订出去2亿多美金的货。我们的创制产品能做到吗？目前肯定做不到。

       市场的策划还要考虑很多因素，比如销售模式、市场推广、价格定位等，后面还将展开讨论。

挑    战

       知道了我们在海外品牌上的短板，我们就要研究创制产品进入海外市场的途径，可以采取抗日战争时期的中国策略，以持久战为主，在适当的时间和地区，打几场歼灭战。

       这是因为，中国创制产品一旦进入海外市场，马上面临两方面的竞争，其一是目前市场上效果最好的产品，其二是市场上最便宜的产品。面对这双重竞争，创制产品采取什么样的商业模式来应对？最简单的思路是：便宜的产品中药效最好的那个，或者同样药效的产品中最便宜的那个。

       如果这样想，基本上你的创制产品的海外之梦就要破灭了。因为这样的市场定位，你无法获得丰厚的回报，没有利润，你的新产品研发和市场推广就没有可持续性，一个无底洞式的商业模式，在特定的时期会有其政治意义或者股市意义，但当时过境迁这个模式也就结束了。

       既然选择了创制产品进军海外市场，我们就要有勇气迎接挑战。如果想与竞品进行对比，我们就和市场上最优的同类产品进行比较，找出两者之间的差异作为市场推销的立足点，创制产品的利润率起码要达到最优同类产品利润率的80%左右，不然就不要进行海外市场销售，因为海外市场销售的投入实在太高，风险也太大。

品    牌

       和四大农化公司的新产品对标，维持相似的利润率，想起来有点天方夜谭？

       是有点天方夜谭，因为我们从来也没这么做过。如果按照我们惯常的经营模式，做起来的确很难，但是我们可以通过创新思维来力争达到。

       首先你要成立一家新公司，而且这个新公司还不能设立在国内，要在海外，最好是欧美发达国家。设立地点也要考虑到作物和市场因素：如果是用在非洲的药，最好设在法国或者英国；如果是南美用药，最好设在美国。如果新公司的CEO是个纯种白人，那就更好了。

       成立一个新的海外公司，可以避免对现有中国农化公司产生的偏见或负面形象，包括对中国的印象，对公司的印象，对产品的印象。

       其次，你要在海外新公司的基础上，设计一个新的品牌。

       再次，就是海外人才的问题。一方面是海外的科研人才，一方面是海外的市场人才。科研人才方面，我们的新药（医药）研究已经走在农药行业的前面。他们已经不定期地邀请海外新药创制人员到公司交流，聘用多个海外客座教授，购买海外的新化合物，而农药行业目前多数是本土化研究，在海外交流方面还远远不够。

       至于海外市场人员的国际化，农化行业为数不多的几个公司可以做到，大部分企业的海外销售或者全权委托客户，或者通过贸易公司，有自己海外市场拓展人员的公司也很少。至于海外渠道构成以及价格体系的结构，国内企业所知甚少。这方面还是要借鉴欧美市场人员的经验，以前日本的农药公司有许多新化合物，但都无法打开海外市场，后来把新化合物卖给欧美公司，市场推销的成果就有目共睹了。因此，我们的创制产品在进军海外市场的时候，策划团队也要有欧美人员的参与，多听他们的意见，会少走很多弯路。除非你已经在海外生活多年，从生活习惯、文化和思维方式，已经彻头彻尾地变成了当地人。

并    购

       除了自己在海外开分公司，创建自主品牌之外，海外收购/并购也是不错的途径。

       只不过通过并购或者收购，收来的孩子不随我们的姓，也不能随我们的姓，怎么看都不是亲生的。如何善待他，把他当成一家人，与我们同呼吸、共患难，需要我们的气量和智慧，也需要我们的灵活性。这方面国人不是很擅长，我们对外族一直是同化为主，不喜欢共存。时至今日，我们对外国人也没有找到一个合适的定位。鲁迅曾这样表达过他对此的忧虑：中国人对于异族，历来只有两样称呼：一样是禽兽，一样是圣上。从没有称他朋友，说他也同我们一样。

       由于现在对外交流日益增多，世界开始更审慎地关注我们，笔者想，外国人也不喜欢被中国同化。所以我们无论是自建，还是并购收购，海外的公司最好是一家彻头彻尾的当地公司，即使不是也不要有太多的中国元素。这不仅仅是为了文化上的互融，也有助于信任感的建立。记得我们有一次在巴西，在和当地分公司的经理一起参加的一次行业聚会上，很多人都认识他，和他打招呼，非常亲热。这样的感觉非常和谐，大家坐在一起没有陌生感，之后和当地公司的互动在一个彼此信任的前提下进行，自然顺畅至极。

       欧美公司进入中国的策略也是尽最大努力本土化，而且最近一些跨国公司把运营中心也迁到了中国。对中国人的授权从采购价格上，逐步转移到了高层管理，这是很大的进步。中国的哲学早就有内用黄老、外示儒术，以及外圆内方之类的韬略，其实外国人也有类似的策略。

       收购/并购的过程中，有一个很有趣的现象，那就是：“你大爷永远是你大爷。”这主要是人们对收购/并购前后的股东变化感觉很迟钝，他们更关注于品牌本身。比如吉利是一个中国本土企业，在大家的心中也就是一个普通汽车品牌。2010年吉利收购了沃尔沃100%股权，吉利还是那个吉利，但是神奇的是，沃尔沃在国人心中也还是那个沃尔沃，依旧是豪华汽车品牌。2018年吉利收购戴姆勒的股份，成为奔驰最大的股东，奔驰这个品牌也没受到太多的影响，依旧受到国人追捧。

       同样的，2017年中国化工集团收购先正达，收购完我们再看先正达，它看起来也不是国企，依旧是位于瑞士巴塞尔，由捷利康+诺华组成的那个海外农化公司。

       2017年沙隆达收购ADAMA，合并后的公司还叫安道麦，依然是全球农化行业的领军企业之一。这或多或少让我们多了一份淡定和从容，只要我们不瞎折腾他，别人家的孩子在我们家也能健康成长。

       （1）并购的优势

       首先，海外并购能规避一些问题。在海外市场，假如从零开始创建自己的品牌，首先遇到的就是海外人才的引进，如何去网罗最优秀的研发人员和销售人员；其次海外团队的组织建设与管理，在短时间内也难以达到预期的效果，随之而来的就是产品推广效率和创新性技术研发速度的挑战。相对来说，海外收购能够避免以上两个难题。

       其次，企业发展到一定阶段必然面临着扩张。在这个全球化时代，规模是一个很重要的参数，尤其是在充满竞争的农化行业，企业只有达到一定的规模，有些活动才可能开展，才能取得规模经济。而为了扩大规模，在异国他乡投资新建生产设施，时间和资金的投入不仅大，而且充满不确定性。如果并购一家当地企业，可以充分利用原有企业的原料来源、销售渠道和市场份额，在资金方面也可利用原有企业的渠道融资，从而大大减少了扩张过程中的不确定性，降低了市场风险和财务成本。

       第三，通过海外并购可以迅速进入当地的分销渠道。现在国内农化公司海外扩张的主要目的，就是如何把自己的产品纳入当地的分销渠道。被并购企业同当地客户和供应商多年来所建立的信用，是我们最为缺少的资源。利用好这些资源，迅速地在当地市场上占有一席之地，顺便把其他子公司或者关联公司的产品引入该市场，是并购的最佳结局。

       在资本合纵连横的表面下，技术和品牌资源的整合更接近事实背后的真相，这也是自主品牌发展过程中必须要解决的难题。无论技术还是品牌的积累都需要相当长的市场周期，毫无疑问，并购是最快的成长方式。

       当然，收购或者并购，也有一大堆后续的问题，比如人员的去留，文化的统一，很多情况下收购并购结束后，你拿到的或许只是一个空壳。这需要在收购并购之前有非常完善的策略和手段。

       （2）并购的困扰

       尽管收购/并购有诸多好处，但是在实际操作中也出现过问题，比较显著的有3个方面：

       首先是并购的盲目性。中国企业对海外企业的选择不够理性和客观，喜欢并购海外大品牌或者当地的知名企业，但兼并这些明星企业之后才发现，这些企业之所以愿意被收购，很大程度上它们已经步入暮年，难振雄风，或者干脆已经濒临破产。海外人士评论中国企业并购时，认为我们过于关注一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得不多。

       其次是并购之后的文化兼容。中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究自己的规则，往往是“一根筋”，双方在管理理念容易发生冲撞。当初德国戴姆勒兼并美国克莱斯勒时，尽管双方文化同宗同源，在管理理念上也发生过激烈碰撞。套用当时媒体的话说，叫“欧洲围栏”圈不住“美国野马”。直到数年之后，“围栏”与“野马”才逐渐适应对方。中国的文化与西方差异更大，我们面临的冲突将更为激烈。

       明基公司也曾遇到过类似的事情。当中国的研发人员为抢占市场，加班加点做产品研发的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞假期，拒绝加班。东方的感性文化遇上了西方的理性思维，集体荣誉与个人权利有了冲突，双方都很难理解对方。时至今日，中国农药企业开始在海外设立各种分支机构，相应的管理模式只能保持灵活，各地员工思维模式不同，不可照搬国内的方法。

       曾经对并购失败的企业有过一个调查，85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。由此看出，新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素。同时建立共同价值观，建立第三文化理念，这样我们就能消除双方文化上的差异和隔阂，尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。反面的例子则是中国买主往往急于要将新并购的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。

       当然上述案例都是大公司之间的，农药行业的并购大多属于中小企业之间的，和大公司之间的并购并不一定相同，双方领导人的个人情感和意志可能会更重要些。

       再就是国内企业进军海外，很容易产生急躁情绪。在未作充分的市场调研之前就“动手”，结果有许多后续环节跟不上，导致整体战略受阻。这方面我们要学习一下比利时的优美科公司。该公司上世纪80年代进军亚洲市场时，先立足香港，然后对大陆进行“辐射”，待慢慢摸清市场行情之后再开始“登陆”，从设立办事处到合资、并购、独资办厂，经历30多年的摸爬滚打之后，现在在中国成功建起了多家工厂。

       “集体行动”也不失为一种选择。中国农药企业进入海外市场的时候，不一定都是在当地生产原药，加工制剂。那些助剂公司、包材公司、物流公司都可以趁势介入。这种捆绑式的“集体行动”对于新进入海外市场的公司来说相对比较安全，在当地也可以互相有个照应。

       无论如何，企业成长需要有量的积累，从立足当地到走向国际市场，再变成跨国企业，都有一个过程，不可能一蹴而就。这种发展过程需要中国企业的耐心，而我们普遍缺少的就是耐心以及对客观发展规律的尊重。

       之所以用了很大的篇幅讨论并购，主要是不远的将来，海外并购将成为国内企业的新常态。走出国门不仅仅有国内企业扩展规模的内在动力，在环保、安全双重压力之下，以及印度农药生产体系的不断完善，外在的压力将会更大。除非不再做农药，否则走向世界已经是企业发展的必然。

       对并购过程以及利弊的了解，也有助于国内企业开办海外分公司，招聘海外员工时参考。笔者曾见到一些公司里面有海外的员工在办公，但是除了老板之外，国内员工把海外员工当成兄弟姐妹的并不多，如何促进国内员工与海外员工的融合，如何让海外员工理解国内的行为规则、奖惩条例，并不是一件简单的事情。如果没有耐心的沟通，很多事情海外员工对中国规则是无法真正理解的。而更加困难的事情，是让海外员工对中国老板产生信任感，信任的建立，比互相了解还要难很多，没有信任，被并购的企业或者在海外设立的分公司，就不算真正属于你。

调    研

       刚刚进入国际市场的时候，往往对市场的了解不多，总想把国内的一些成功经验和模式，原封不动地复制到海外市场，结果当地客户不一定买账。比如在非洲，很多农场主对轻微甚至中等程度的病害，并不想花钱治疗，树上的芒果即使被蓟马咬过，看到有炭疽病侵染，也不太在乎，反正也不耽误销售。到那边的芒果种植园看到的芒果，没有一个表面光滑毫无斑痕的。在当地的超市看到的蔬菜水果，也是歪瓜裂枣居多，其貌不扬为主，和国内商品的光鲜亮丽、完美无瑕大相径庭。

       这自然与当地的作物生长环境有关，干燥的气候下病菌的繁殖速度大为降低，病害的范围和程度可以进行天然的控制，不会影响太多。同时，更重要的是由于终端的需求标准不高，种植园的人也没有必要整个生长期全程护理，用药的数量和频率自然和国内不可同日而语。

       到了南亚地区，情况又大不相同。高温多雨的生态环境，用药的数量和次数远超国内，长期的大量用药，也增加了抗性的提高速度。在这些地区，一旦病虫害打不住，那就直接放弃，等待改种下一季作物，因此施药水平不仅仅是产量的增减，更是决定了作物的生死。

       但是这种情况也会因为外界的改变而改变，比如去年肯尼亚签署了向中国出口牛油果的协议，陆续还有四个非洲国家有意签署牛油果、芒果和腰果出口中国的协议。一旦执行这样的协议，那么出口产区的各种农药使用量很可能大幅度上升，因为水果到了中国，如果卖相不好，是不会有人买的。消费者的标准也会倒逼前端的用药习惯改变。

       因此对于海外市场，要多做客观的分析，而不是主观臆断。不能手里拿一把锤子，看什么都像钉子，不能发明了一个对白粉病有效的化合物，就觉得到处都是白粉病，创出一个新剂型，就觉得客户一定会接受我们的新剂型。影响市场销售的因素太多，没有十年左右的积累，是很难有影响力和号召力的。

       另一方面，在适应当地环境的前提下，对产品的设计要从高处着眼。

       比如，从产品的规格上，要超越现有的标准，自己来制定新的标准，并让这个标准成为FAO标准，以国际标准的方式限制竞争对手。从产品研发的初期，其数据生成就要符合最严苛的市场要求。从企业的形象上，就要打造一个国际一流的形象。因为在初期，不管是实验设计还是销售模式的设计，成本都是最低的，如果做了一半，发现你的实验数据残缺不全，品牌形象看起来灰头土脸，再重新做起，不仅损失巨额费用，而且机会成本付出得更多。

       举个例子，所有原药都要以制剂的形式做终端销售，那么在研发制剂的时候，你的助剂是否在欧洲做过REACH之类的注册，如果没有，那么进入这类市场就要回头去补做这类程序。与其这样还不如选择助剂的时候，就选那些在欧洲已经使用过的助剂，或者提前把自己的独有助剂注册好。否则助剂的调整，很多资料都要重新做一遍，费时费力费钱，也会影响信心和士气。

       所以说，新的品牌从零开始的时候，就要考虑好一切，做好前期的调研和铺垫，最好有合适的人在当地帮你运营，这样进入成熟的市场时不需要做额外的开发，相关的研发成本就可用全球销量来摊销。