我们坚信，农资企业每年的战略制定过程一定是严肃认真的、高规格的、多层次的，因为2023年上半年实在过得不好，所以都想升级2024年的企业战略，在明年把今年失去的拿回来，重振雄风。那么如何才能做好2024年的战略升级呢？

今年的农药市场到底有多难？

       2023年上半年的农药市场究竟经历了什么，以致市场死气沉沉？

       行情比冰山还冷！价格断崖，库存积压，市场不动，终端无力。

       企业付出真金白银做生产，付出真心做产品，付出真情做渠道，到头来生产的产品成了库存，策划的新品无人买单，付出真情的渠道除了低价一律不认。

       业绩惨淡！销售额报不得，利润率看不得，新产品推不得，半年总结复盘，开始不谈业绩谈推广、不谈销售谈服务了。

       但是笔者想问，假如明年业绩好了，你还有技术、服务的内容吗？技术推广和服务不是业绩下降时的“护身符”，而应该是业绩增长的“护卫兵”。

       产品就像高原烧开的水，表面沸腾，实际没有100℃！今年最火的产品当属氯虫苯甲酰胺了，除了“氯虫”成为搜索关键词，哪个企业的产品品牌被记住了？虚假繁荣罢了。

       个体找不到成就感，处处都是挫败感。业绩上没有成就感，产品推广和技术服务处处碰壁，给的都是用户不需要的。不管是高层领导、中层干部，还是产品经理、业务经理，甚至刚入行的新人，在2023年都迷失在了农药行业的乱象之中。有人说是因为一线人员不懂农业、不爱农村、不会技术、不去公关、没有实操，的确如此，作为农业相关人员我们不是要去“接地气”，而应该自带“土地之气”，尤其是高层领导、中层干部们。

农药企业褪下“华丽妆容”

       当前的农药企业，尤其是头部“大厂”要认清行业、找出赛道、确定战略、坚定执行。

       今年的农药市场就是一面“真容镜”，隐去了所有企业在疫情期间的“华丽妆容”，照出原形。

       “美颜滤镜”其实也不止这3年，从2018年农药新政策开始，一直到2022年，叠加出农药行业5年的繁荣期。中东部的农药企业在北渡（东北）西迁（西北）中扩大产品品种，生产许可证下的产品无序增加（委托加工变成了产品代理销售），到了2023年出现1个证件20多个企业经销，衍生出上百个品规的现象。

       这是农药企业“产品中心化”的结果。什么是产品中心化？

       所有人经商的唯一目的就是要盈利，并且在尽可能长的时间里多盈利。企业就是要赚钱，越多越好。而在过去的生产经营中，几乎所有公司都用了同一套总体战略达到这一目标，这套战略可以称为“产品中心化”。

       定位战略、定价策略、差异化等都是围绕产品展开的，因为产品中心化简单易行，产量提高、市场份额加大，利润自然就增长了。但是“产品中心化”的基石上出现了裂痕，尤其是农药产品在2023年表现得相当明显：

       由于技术进步以及新技术产生并被复制的速度加快，传统营销下产品生命周期缩短；

       互联网信息化导致的地缘优势丧失，靠信息差赚钱的时代结束了；

       顾客权力提升与话语权提升。

       以产品为中心的农药企业会变得越来越脆弱，在今年更加明显，难以抵御竞争，尤其是草甘膦、草铵膦等产品的价格竞争，进入白热化。

农药企业战略定位需要重新思考

       因此，笔者认为，在做战略定位过程中，需要做出以下改变：

       农药制剂企业的服务重心从经销商到零售店、种植大户的转变；

       营销重点从“产品为王”向“作物方案”的转变；

       宣传焦点从“差异卖点”向“应用场景”的转变。

       在中国农业植保市场有一个这样的现象：昙花一现的产品多，历久弥新的产品少。

       一个化合物在某种病虫草害上防治效果好，企业推出一款产品，最多1年就过剩了，陷入价格泥潭。

       专利化合物刚过专利期，还没有分享红利就饱和了，价格低到让你怀疑人生。

       你策划了一个产品组合，或是防病，或是杀虫，或是除草，市场认可，效果优异。第2年，市场上一窝蜂出现各种相似甚至相同的组合，推广力度比你大、价格比你低、包装设计比你好、宣传投资比你高。于是，市场就乱了。

       为什么会这样呢？我们看看其他行业，像快消品（如咖啡、饮料）行业出现的元气森林就没有那么快被复制。这是为什么呢？要理解这一点就必须弄明白，今天，农药市场到底是增量市场还是存量市场？两种类型采取的战略不同，战术目标也不相同。

       增量市场，发现需求多出产品，跑马圈地开发客户。这似乎已成为“一个美丽的传说”，在18亿亩耕地数字之下，没有净增量，只存在结构性的增量。

       存量市场，围绕用户深耕痛点，产品结构精准定位，这才是未来农药市场的常态。氯虫苯甲酰胺看似增量，其实只是产品增量，而非所在市场的增量，是抢占其他竞品（如甲氨基阿维菌素苯甲酸盐）之后获得的。甲氨基阿维菌素苯甲酸盐市场为什么容易被抢占，而代森锰锌的市场不容易被竞品抢占呢？抛开杀虫、杀菌的不同，品类代表的表现是最大的成因——甲氨基阿维菌素苯甲酸盐几乎没有代表产品，而大生作为代森锰锌的品类龙头一直深耕用户，是用户在选择大生。当然，未来大生的增长也是在用户的选择，而非渠道利润。

       所以，我们所处的农药行业，在国内制剂端，应该是整体的“存量市场”，局部、结构性的“增量市场”。

农药企业如何才能做到科学营销？

       进入8月，农药企业的研讨会就开始了，今年研讨的主题有2个关键词：战略和增长。这就涉及到如何进行科学营销，在市场端执行战略，实现增长。

       农药企业如何才能做到科学营销呢？对农药企业来说，当前迫切需要改变过去对营销的片面理解，用科学的营销理念和方法来武装自己，关注长期利益，而不应急功近利。

       首先，企业必须建立以顾客为中心的营销理念；其次，企业需要洞察顾客的心理和行为；最后，企业需要掌握并运用科学营销的体系和方法。

       笔者梳理出以下7个给企业带来增长的讨论维度，供大家参考：

       分析用户，找到你的顾客是谁。18亿亩耕地不是你的目标市场，1,950万亩的草莓也不是你的目标市场，安徽长丰21万亩草莓才是你的市场；3亿从事种植的农民（9亿农村户口数）不是你的客户，需要防治抗性水稻二化螟，接受每亩成本20元（或15元）的农民才是你的客户。其实就是市场细分，用户细分，全部都要等于什么也抓不住。你的目标用户是谁，你的产品策划给谁销售、给谁使用？要好好讨论。

       利用政策变化寻找机会获得增长。农业农村部种植业管理司已对标签管理征求意见，海南的新政策已经出台并自10月1日起实施，势必对企业、渠道、用户产生影响，如何应对？怎样才能抓住机会？要好好讨论。

       在结构变化中获得增长。这方面主要包括产品结构、作物结构、渠道结构。当前农药市场虽然有复合增长，但是总体稳定，属于存量市场，需要从产品结构调整和升级中寻找增长机会。今年的氯虫苯甲酰胺、环磺酮，需要从作物结构调整中寻找机会——甘肃的高原夏菜、宁夏西瓜向甘肃转移、妮娜皇后等高端葡萄的种植增加。新政策、新趋势下渠道结构调整已经开始，能够适应未来发展的具有技术服务能力的经销商一定是优质资源，而定位是高端、中端还是低端，需要好好讨论。

       找到科技创新获得增长。施药技术创新（飞防专用配方），产品应用扩展（阿维菌素防治福寿螺），制剂创新（微囊悬浮剂），在这些新领域寻找增长机会，同时也一定会侵蚀原有市场，要快速转型。在未来你有哪些技术创新？需要好好讨论。

       抓住消费升级获得增长。抓住种植大户痛点，新功能产品需求（生物刺激素、植物生长调节剂）—种植大户不一定在意你的产品价格，而是在意你能否解决问题（25元/亩的“秋多收”玉米解决方案照样被接受），提高农产品品质的刺激素和植调剂也会成为未来的增长点。是否围绕这些需求布局产品、开发客户、寻找用户？需要好好讨论。

       升级农药营销模式获得增长。建立数字化营销体系，打造技术服务型营销团队。不要再让种植大户填写签到表了，也不要手工输入用户信息了，在数字化时代，农药企业必须运用数字化工具提高效率，积累数据，实现宣传数字化、营销数据化。要不要投资数字化、要不要赋能新营销、要不要全员提高技术服务能力？需要好好讨论。

       改革组织架构激发活力获得增长。这是内生因素。如何从“躺赢”到“稳赢”，从上到下重拾创业精神？要不要构建应对新政策、适合未来发展的组织架构，改革成“用户×作物”为核心的营销体系？更要好好讨论。

       同时，营销战略模型需要继续深入讨论，形成以下作战计划支撑：

       产品的作战计划——去“产品中心化”当然不是不重视产品，产品是基础，要在产品之上去做关于“用户×作物”层面的思考。

       渠道的作战计划——中国农药市场渠道的关键作用是公认的，但是内部也发生了变化，零售店的作用依然明显，但是直接做种植大户的经销商成为不可忽视的上升力量，企业需要做好渠道布局。

       作物的作战计划——农药产品的使用者虽然是社会化服务组织、种植大户或农户，但最终的展现是在作物上，越来越多的企业开始关注作物、了解作物、定位作物、服务作物，未来“用户×作物”是企业的工作落地点。

       人才的作战计划——这里的人才不是“以产品为中心”的人才，不是“经销商驱动”的人才，也不是压货、铺货、回款的业务型人才，而是懂产品、解渠道、会技术、习得作物的复合型人才，需要企业内部培养。

       2023年市场难做？这只是开始！新一轮的政策、市场调整已经到来，农药企业需要调整战略再出发！