前些日子，根据刘慈欣小说改编的电影《流浪地球》风靡全国。电影中有一句台词令所有人记忆犹新：“道路千万条，安全第一条，行车不规范，亲人两行泪”。电影中每次运输车一发动，都会听到这个提示音，声音宏大，高亢有力，想不记住都难。

       如果做什么事之前，都能有这种强制性的风险提示，我们都会少犯很多错误，尤其是决策性的错误。以前听到一种说辞，说当一群犹太人讨论事情并需要做出决策的时候，如果前面的人都表示赞同，那么最后一个人一定要表示反对，而且要想尽各种假设和理由去推翻这个决策，即便他内心也是非常赞同。

       有这样一个硬性反对机制，犹太人做出的决策会更为理性，既可以避免别有用心的人利用道德制高点来达到目的，也可以规避民主旗帜下的多数人暴政。前几年的英国脱欧公投，就是一个很典型的例子：由于没有强有力的反对声音，老百姓一合力发功，公投脱欧顺利成功。结果时隔3年，脱欧这个事还在路上，造成现在英国政府尾大不掉的窘境。

       本文将以最后一位投票犹太人的角度写就，有些是建设性意见，有些则是未雨绸缪。从不同角度思考中国创制产品的国际化进程，讨论各个阶段我们可能遇到的问题，让我们的决策更加理性，更加符合市场规律，是作者的初衷。

       文中的创制产品，可以理解为具有自主知识产权的新结构物质，也可以理解为中国创新的原药和新制剂。原则上是中国企业在海外首家登记的产品，市场上尚无相同产品销售。

1  定位

       读大学的时候，老师上课总要强调基本概念的重要性。概念不清，彼此讨论的时候就会有理解上的偏差，随之而来的就是思维逻辑上的混乱。因此，我们在分析中国创制产品的国际化时，首先要给中国的创制产品做个定位。把自己的产品定位搞清楚，犹如把基本概念搞清楚，后面的困扰就会少很多。

       客观地讲，市场上现有的农药已经可以满足大部分国家的种植需求，如果还有哪些病虫草害控制不了，那也不是药的问题，而是人的问题。一个理由是现有农药的使用方法不对，造成抗性的产生太快，再多的新药也不够用。还有一个理由是很多药效好的药都因为各种原因被禁掉了。

       市场上现存的农药有效成分有几百种，常用的也有一百多种。这些有效成分已经构建了涵盖绝大部分作物，可以防治绝大多数病虫草害的农药体系。现有的农药体系尽管不完美，但是基本上也够用了。除非有康宽那种一鸣惊人的产品，否则普通的新结构化合物，想在这个体系内大放异彩，是很难的。就如同一个转学而来的插班生，想在这个班级里半年内成为班长，基本上是不可能的事情，除非这个班级有了重大变化，比如重新分班，或者班长突然退学，才有可能。

       所以，我们对中国创制产品的海外市场定位，就是一个插班生的角色，这个班级里面有学习好的同学，也有力气大的同学，有地域歧视的同学，也有自己的老乡。只不过这个插班生怀揣梦想，志存高远，不愿与流俗合谋，不想与现实苟且。他是梁启超笔下《少年中国说》那个前途似海、来日方长的中国少年。

2  策划

       有了插班生的定位，有了中国少年的梦想，就可以静下心来，策划一下创制产品的设计、生产和销售的过程。

       从个体上看，不排除一个创制产品的成功很大程度是靠运气，但是作为一个整体，一个创制产品能够成功进入市场，也有一些章法可循。这里讨论的章法指的是创制产品的市场规律，而不是指化学结构上的设计思路，更不是讨论各种创新产品的技术优势。

       国内的创制研发人员，大多与市场脱节，把几个活性结构做一些组合和修饰，看到一些活性作用就觉得离成功不远。其实对一个产品来说，有效是最基本的要求。说实话，有效的化学结构多了去了，一个商业化的活性成分，其原始专利怎么也要列举几十个分子结构，哪个也不见得比你手上这个类似结构差多少。任何一个热门的农药活性成分，做一点基团变化，或多或少都能有些活性，这也是很多专利产品在专利保护期的时候，会有很多类似物上市的原因。

       由于我们的研发能力有限（这里不包括被中国企业收购的先正达），普通的创制企业还没有能力随意挑选结构来做下一步的研究，那么如何设计产品才能达到最好的结果呢？

       首先判断的是它的商业价值，看它未来可以带来哪些社会效益和经济效益。结构是否新颖，药效是否独特，都要在市场上去证明自己。如果是做水稻用药，它的主要市场肯定在亚洲；如果是高粱上使用的，那就要以非洲市场为主；如果是麦田用药，可以销售到欧洲；如果想做巴西市场，只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根据作物和地域来策划创制产品，会让你的产品设计有的放矢，而不是撞大运似的遇到啥算啥。

       想赚大钱的，目标就是欧美市场的产品，想赚小钱的，就是非洲市场，两头都想兼顾的，做南美和亚洲，这两个地区农药使用频率高，登记推广也容易一些。

       除了考虑作物的分布，也要考虑价格的因素。你的化合物结构新颖，作用机制独特，药效又好，就是成本太高，那也很难进入市场。有人说大公司的产品上市初期都那么贵，一吨原药哪个不是好几百万，我们为啥还怕成本高？

       当然要怕，因为我们没有品牌，我们在市场上没有说服力。记得几年前有一个著名新药要在巴西上市，上市之前只做了为数不多的几次药效展示，结果还没等新药生产出来，就已经订出去2亿多美金的货，没人在乎价格高低。我们的创制产品能做到吗？目前肯定还做不到。

       市场的策划还要考虑很多因素，比如销售模式、市场推广、价格定位等，后面还将展开讨论。

3  挑战

       知道了我们在海外品牌上的短板，我们就要研究创制产品进入海外市场的途径，可以采取抗日战争时期的中国策略，以持久战为主，在适当的时间和地区，打几场歼灭战。

       这是因为，中国创制产品一旦进入海外市场，马上面临两方面的竞争，其一是目前市场上效果最好的产品，其二是市场上最便宜的产品。面对这双重考验，创制产品采取什么样的商业模式来应对才合适呢？最简单的思路有两个，一个是便宜产品中药效最好的那个，另一个是同样效果中最便宜的那个。

       如果这样想，你的创制产品的海外之梦基本上就要破灭了。因为这样的市场定位，你是赚不到大钱的；赚不到大钱，你的新产品研发和市场推广就没有可持续性，一个无底洞式的商业模式，在特定的时期也许因其政治意义或者股市意义而短暂存在，但事过境迁这个模式也就结束了。

       既然选择了创制产品进军海外市场，我们就要有勇气来迎接挑战。如果想比较，我们就和市场上最优的同类产品来比，找出两者之间的差异作为市场推销的立足点。创制产品的利润率起码要达到最优同类产品利润率的80%左右，不然就不要在海外市场销售，因为海外市场销售的投入实在太高，风险也太大。

4  品牌

       选择和四大农化公司的新产品对飙，维持相似的利润率，听起来是不是有点天方夜谭？

       的确有点天方夜谭，因为我们从来也没这么干过。以我们惯常的经营模式，做创制产品的海外市场，成功的希望真不大，因此只能创新我们的思维模式。

       首先你要成立一家新公司，而且这个新公司还不能设立在国内，要设在海外，最好是欧美发达国家。设立地点也要考虑到作物和市场因素：如果是用在欧洲的药，最好是法国或者英国；如果是南美用药，最好设在美国。如果新公司的CEO是个纯种白人，那就更好了。

       设立一个新的海外公司，可以避免中国农化企业所有的负面形象，包括对中国的印象、对公司的印象、对产品的印象。如果不信可以看看下面几个公司的名字：江苏龙灯、香港龙灯、加拿大龙灯、日本龙灯、德国龙灯。同样一个产品，你认为印上哪几个公司的名头就有自信把价格提上去？

       其次，你要在海外新公司的基础上，设计出一个新的品牌形象。这个事情就没有必要多说了，联想集团的英文标识从Legend换为Lenovo，就已经说明了很多。

       再次，就是海外人才的问题。一方面是海外的科研人才，一方面是海外的市场人才。科研人才方面，我们的新药（医药）研究已经走在我们农药的前面。他们已经不定期地邀请海外新药创制人员到公司交流，聘请多个海外客座教授，购买海外的新化合物；而农药行业目前多数是本土化研究，有点闭门造车，海外交流要少很多。

       至于海外市场人员的国际化，只有为数不多的几个公司可以做到，大部分企业的海外销售或者全权委托客户，或者通过贸易公司，有自己海外市场拓展人员的公司少之又少。至于海外渠道构成，价格体系的结构，能接触到的人就更少了。

       海外市场开拓方面还是要借鉴欧美市场人员的经验，这方面他们的确比较擅长。以前日本的农药公司也做出过很多优异的新化合物，但是他们的海外市场就是做不起来，后来把新化合物卖给欧美公司，市场推销的成果已经有目共睹了。因此，我们的创制产品在进军海外市场的时候，策划团队一定要有欧美人员的参与，多听他们的意见，会少走很多弯路。除非这个带头大哥已经在海外生活多年，变成了彻头彻尾的当地人，包括生活习惯、文化和思维方式。（未完待续）