理性分析中国创制产品的国际化(上)
发布日期:2019-06-21 作者:夜来峰语

       前些日子,根据刘慈欣小说改编的电影《流浪地球》风靡全国。电影中有一句台词令所有人记忆犹新:“道路千万条,安全第一条,行车不规范,亲人两行泪”。电影中每次运输车一发动,都会听到这个提示音,声音宏大,高亢有力,想不记住都难。

       如果做什么事之前,都能有这种强制性的风险提示,我们都会少犯很多错误,尤其是决策性的错误。以前听到一种说辞,说当一群犹太人讨论事情并需要做出决策的时候,如果前面的人都表示赞同,那么最后一个人一定要表示反对,而且要想尽各种假设和理由去推翻这个决策,即便他内心也是非常赞同。

       有这样一个硬性反对机制,犹太人做出的决策会更为理性,既可以避免别有用心的人利用道德制高点来达到目的,也可以规避民主旗帜下的多数人暴政。前几年的英国脱欧公投,就是一个很典型的例子:由于没有强有力的反对声音,老百姓一合力发功,公投脱欧顺利成功。结果时隔3年,脱欧这个事还在路上,造成现在英国政府尾大不掉的窘境。

       本文将以最后一位投票犹太人的角度写就,有些是建设性意见,有些则是未雨绸缪。从不同角度思考中国创制产品的国际化进程,讨论各个阶段我们可能遇到的问题,让我们的决策更加理性,更加符合市场规律,是作者的初衷。

       文中的创制产品,可以理解为具有自主知识产权的新结构物质,也可以理解为中国创新的原药和新制剂。原则上是中国企业在海外首家登记的产品,市场上尚无相同产品销售。

 

定位

       读大学的时候,老师上课总要强调基本概念的重要性。概念不清,彼此讨论的时候就会有理解上的偏差,随之而来的就是思维逻辑上的混乱。因此,我们在分析中国创制产品的国际化时,首先要给中国的创制产品做个定位。把自己的产品定位搞清楚,犹如把基本概念搞清楚,后面的困扰就会少很多。

       客观地讲,市场上现有的农药已经可以满足大部分国家的种植需求,如果还有哪些病虫草害控制不了,那也不是药的问题,而是人的问题。一个理由是现有农药的使用方法不对,造成抗性的产生太快,再多的新药也不够用。还有一个理由是很多药效好的药都因为各种原因被禁掉了。

       市场上现存的农药有效成分有几百种,常用的也有一百多种。这些有效成分已经构建了涵盖绝大部分作物,可以防治绝大多数病虫草害的农药体系。现有的农药体系尽管不完美,但是基本上也够用了。除非有康宽那种一鸣惊人的产品,否则普通的新结构化合物,想在这个体系内大放异彩,是很难的。就如同一个转学而来的插班生,想在这个班级里半年内成为班长,基本上是不可能的事情,除非这个班级有了重大变化,比如重新分班,或者班长突然退学,才有可能。

       所以,我们对中国创制产品的海外市场定位,就是一个插班生的角色,这个班级里面有学习好的同学,也有力气大的同学,有地域歧视的同学,也有自己的老乡。只不过这个插班生怀揣梦想,志存高远,不愿与流俗合谋,不想与现实苟且。他是梁启超笔下《少年中国说》那个前途似海、来日方长的中国少年。

策划

       有了插班生的定位,有了中国少年的梦想,就可以静下心来,策划一下创制产品的设计、生产和销售的过程。

       从个体上看,不排除一个创制产品的成功很大程度是靠运气,但是作为一个整体,一个创制产品能够成功进入市场,也有一些章法可循。这里讨论的章法指的是创制产品的市场规律,而不是指化学结构上的设计思路,更不是讨论各种创新产品的技术优势。

       国内的创制研发人员,大多与市场脱节,把几个活性结构做一些组合和修饰,看到一些活性作用就觉得离成功不远。其实对一个产品来说,有效是最基本的要求。说实话,有效的化学结构多了去了,一个商业化的活性成分,其原始专利怎么也要列举几十个分子结构,哪个也不见得比你手上这个类似结构差多少。任何一个热门的农药活性成分,做一点基团变化,或多或少都能有些活性,这也是很多专利产品在专利保护期的时候,会有很多类似物上市的原因。

       由于我们的研发能力有限(这里不包括被中国企业收购的先正达),普通的创制企业还没有能力随意挑选结构来做下一步的研究,那么如何设计产品才能达到最好的结果呢?

       首先判断的是它的商业价值,看它未来可以带来哪些社会效益和经济效益。结构是否新颖,药效是否独特,都要在市场上去证明自己。如果是做水稻用药,它的主要市场肯定在亚洲;如果是高粱上使用的,那就要以非洲市场为主;如果是麦田用药,可以销售到欧洲;如果想做巴西市场,只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根据作物和地域来策划创制产品,会让你的产品设计有的放矢,而不是撞大运似的遇到啥算啥。

       想赚大钱的,目标就是欧美市场的产品,想赚小钱的,就是非洲市场,两头都想兼顾的,做南美和亚洲,这两个地区农药使用频率高,登记推广也容易一些。

       除了考虑作物的分布,也要考虑价格的因素。你的化合物结构新颖,作用机制独特,药效又好,就是成本太高,那也很难进入市场。有人说大公司的产品上市初期都那么贵,一吨原药哪个不是好几百万,我们为啥还怕成本高?

       当然要怕,因为我们没有品牌,我们在市场上没有说服力。记得几年前有一个著名新药要在巴西上市,上市之前只做了为数不多的几次药效展示,结果还没等新药生产出来,就已经订出去2亿多美金的货,没人在乎价格高低。我们的创制产品能做到吗?目前肯定还做不到。

       市场的策划还要考虑很多因素,比如销售模式、市场推广、价格定位等,后面还将展开讨论。

挑战

       知道了我们在海外品牌上的短板,我们就要研究创制产品进入海外市场的途径,可以采取抗日战争时期的中国策略,以持久战为主,在适当的时间和地区,打几场歼灭战。

       这是因为,中国创制产品一旦进入海外市场,马上面临两方面的竞争,其一是目前市场上效果最好的产品,其二是市场上最便宜的产品。面对这双重考验,创制产品采取什么样的商业模式来应对才合适呢?最简单的思路有两个,一个是便宜产品中药效最好的那个,另一个是同样效果中最便宜的那个。

       如果这样想,你的创制产品的海外之梦基本上就要破灭了。因为这样的市场定位,你是赚不到大钱的;赚不到大钱,你的新产品研发和市场推广就没有可持续性,一个无底洞式的商业模式,在特定的时期也许因其政治意义或者股市意义而短暂存在,但事过境迁这个模式也就结束了。

       既然选择了创制产品进军海外市场,我们就要有勇气来迎接挑战。如果想比较,我们就和市场上最优的同类产品来比,找出两者之间的差异作为市场推销的立足点。创制产品的利润率起码要达到最优同类产品利润率的80%左右,不然就不要在海外市场销售,因为海外市场销售的投入实在太高,风险也太大。

品牌

       选择和四大农化公司的新产品对飙,维持相似的利润率,听起来是不是有点天方夜谭?

       的确有点天方夜谭,因为我们从来也没这么干过。以我们惯常的经营模式,做创制产品的海外市场,成功的希望真不大,因此只能创新我们的思维模式。

       首先你要成立一家新公司,而且这个新公司还不能设立在国内,要设在海外,最好是欧美发达国家。设立地点也要考虑到作物和市场因素:如果是用在欧洲的药,最好是法国或者英国;如果是南美用药,最好设在美国。如果新公司的CEO是个纯种白人,那就更好了。

       设立一个新的海外公司,可以避免中国农化企业所有的负面形象,包括对中国的印象、对公司的印象、对产品的印象。如果不信可以看看下面几个公司的名字:江苏龙灯、香港龙灯、加拿大龙灯、日本龙灯、德国龙灯。同样一个产品,你认为印上哪几个公司的名头就有自信把价格提上去?

       其次,你要在海外新公司的基础上,设计出一个新的品牌形象。这个事情就没有必要多说了,联想集团的英文标识从Legend换为Lenovo,就已经说明了很多。

       再次,就是海外人才的问题。一方面是海外的科研人才,一方面是海外的市场人才。科研人才方面,我们的新药(医药)研究已经走在我们农药的前面。他们已经不定期地邀请海外新药创制人员到公司交流,聘请多个海外客座教授,购买海外的新化合物;而农药行业目前多数是本土化研究,有点闭门造车,海外交流要少很多。

       至于海外市场人员的国际化,只有为数不多的几个公司可以做到,大部分企业的海外销售或者全权委托客户,或者通过贸易公司,有自己海外市场拓展人员的公司少之又少。至于海外渠道构成,价格体系的结构,能接触到的人就更少了。

       海外市场开拓方面还是要借鉴欧美市场人员的经验,这方面他们的确比较擅长。以前日本的农药公司也做出过很多优异的新化合物,但是他们的海外市场就是做不起来,后来把新化合物卖给欧美公司,市场推销的成果已经有目共睹了。因此,我们的创制产品在进军海外市场的时候,策划团队一定要有欧美人员的参与,多听他们的意见,会少走很多弯路。除非这个带头大哥已经在海外生活多年,变成了彻头彻尾的当地人,包括生活习惯、文化和思维方式。(未完待续)

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